De leveranciersketens van de hightech oem’ers in de Brainport-regio veranderen continu. In het verleden – en ten dele nu nog – werden de leveranciers geacht (sub)modules te bouwen en te leveren volgens gedetailleerde specificaties en technische instructies. Tegenwoordig dagen de oem’ers de traditionele eerstelijnsleveranciers uit om volledige verantwoordelijkheid te nemen voor design, ontwikkeling, productie en service van de modules, gebaseerd op functionele specificaties. Zij evolueren hierdoor van build-to-print– naar build-to-specifications-leveranciers. Uiteindelijk worden ze geacht de stap te zetten naar build-to-businesscase-omm’ers (original module manufacturers).
Ze moeten zich dus ontwikkelen tot oem-achtige leveranciers, menen de oem’ers. Echter, de praktijk leert dat de oem’ers vaak niet goed raad weten met een ‘echte’, zelfbewuste omm-opstelling van de leverancier. Het blijkt ook dat elke oem’er zijn eigen inkoopprioriteiten stelt. De doorsnee oem’er bestaat dus niet, en net zo min een generieke oem-inkoopstrategie. Bovendien lijkt het erop dat slechts een enkele oem’er een dergelijke high-level supply chain nastreeft.
Voor een leverancier die wordt geconfronteerd met de vraag om meer verantwoordelijkheid te nemen, is deze – zeer strategische – keuze dus verre van eenvoudig. Om te kunnen voldoen aan oem-eisen, moet hij allereerst zien te doorgronden wat diens inkoopstrategie is en welk ‘ideaal’ profiel van een toekomstige leverancier daarmee wordt gedefinieerd. Vervolgens moet hij een Design & Engineering-afdeling optuigen. Het opzetten van een gedegen new product introduction-proces is zo mogelijk nog belangrijker. Voor de zelf te ontwikkelden producten zal unieke kennis en ip moeten worden vergaard die nu waarschijnlijk nog alleen aanwezig is bij de oem’er. De nieuwe positionering vereist een eigen product roadmap, beter nog een eigen technology roadmap, en meerdere, nieuwe klanten waarover gemaakte investeringen terugverdiend kunnen worden. En er moet een nieuw verdienmodel worden gecreëerd: investeringen in r&d moeten een stevige plek krijgen in de kostenstructuur. Maar het belangrijkste is dat er een andere organisatie moet worden gecreëerd. In staat om de nieuwe build-to-businesscase-omm-positie in de leveranciersketen van de oem’er te handhaven. Met de moed om eigen roadmap en businessmodel tegenover de oem-klant te verdedigen en eraan vast te houden.
De grootste uitdaging ligt echter niet bij de leverancier maar bij de oem’er. Die moet leren ‘los te laten’ en kennis over te dragen door bijvoorbeeld ontwikkelafdelingen af te stoten. In de praktijk blijven de oem’ers nu nog hun leveranciers managen op de wijze zoals ze het al tientallen jaren doen. Ontwikkelaars van de oem’ers willen alle technische ins en outs weten en aansturen, hun inkopers blijven managen op (open) kostendetails. Willen leveranciers de kans hebben om als echte businesspartners te acteren, dan zullen ze de middelen en ruimte moeten krijgen voor eigen ontplooiing in hun nieuwe positie, waaronder vrijelijk gebruik van ip en technologische kennis. En de vrijheid om andere markten en klanten hiermee te bedienen.
managementconsultant, Van Knippenberg Consultancy
