‘Don’t be busy, just be productive’, is een bekende slogan in managementland. In Nederland lukt dat aardig, afgaand op de cijfers van de internationale Conference Board Total Economy Database. Nederland staat al jaren op de zesde plaats van de ranglijst van landen met de hoogste arbeidsproductiviteit ter wereld. Maar de groei van die ‘toegevoegde waarde per gewerkt uur’ vlakt wereldwijd af, ondanks alle innovaties en ict. Gaat dat weer goed komen? Om dicht bij huis te blijven: lukt het de industrie om nog slimmer en efficiënter te werken en de productiviteit opnieuw veel steviger te laten groeien? ‘Tuurlijk, maar niet door meer mensen. We moeten het echt van automatisering en robotisering hebben’, stelt cto Marc Evers van KMWE Group.
- ‘Hoe meer innovatie, hoe productiever een land is.’
- ‘De echt grote slagen moeten komen van verdergaande automatisering.’
- ‘Rekenkracht en automatisering zijn relatief goedkoper geworden.’
- ‘Schrikbarend veel mensen zijn bezig met zaken die amper iets toevoegen aan de output.’
‘Met transparantie is een wereld te winnen’
De groei van onze arbeidsproductiviteit loopt in de pas met die in de Verenigde Staten. Vorig jaar werd de top-6 van meest productieve landen gevormd door Noorwegen, Luxemburg, Ierland, België, de VS en Nederland. Die eerste twee scoren vooral zo hoog door hun aardolie- en aardgasproductie respectievelijk financiële sector, de derde doordat in de relatief kleine Ierse economie een aantal grote internet- en farmaceutische concerns hun hoofdvestiging hebben, om belastingtechnische redenen. Dus op de productiviteitsranking staat ons land feitelijk nog hoger. Maar belangrijke kanttekening: de afgelopen tien jaar is de arbeidsproductiviteitsgroei volgens het CBS afgenomen van 2 procent (in de jaren 1998-2007) naar 0,5-0,7 procent (2007-2017). En niet alleen in Nederland stagneert de groei. Het is een raadsel wat die daling veroorzaakt, gelet op alle robotisering, big data, snelle smartphones, slimmere technologie en complete disruptie van markten hier en daar. De economen duikelen wereldwijd over elkaar heen om dit fenomeen te verklaren. We hebben de economische crisis doorstaan, waarom gebeuren er nu geen wonderen qua productiviteit?
Die vertraging in de groei van de productiviteit is helemaal niet raar, zeggen de techno-pessimisten. Innovaties uit de eerste helft van de vorige eeuw (zoals de intrede van de elektriciteit en de groei van het vlieg-, auto- en telefoonverkeer) zijn vele malen indrukwekkender dan bijvoorbeeld de komst van ict in de tweede helft. Hoogleraar Robert Gordon van Northwestern University bij Chicago betoogt steeds weer dat ons leven vorige eeuw revolutionair veranderde en dat de huidige ontwikkelingen daar schril bij afsteken. Wen er maar aan dat we niet meer zo gigantisch vooruitgaan. Nee, zeggen de techno-optimisten, heb even geduld, de grote groei gaat echt weer komen: digitalisering en robotisering zullen langzaam maar zeker een steeds groter positief effect op de economie en de productiviteit hebben.
Lastig te meten
Weer anderen stellen dat productiviteit nu eenmaal heel lastig te meten is en dat je de getallen niet te serieus moet nemen. Zo werken mensen misschien wel effectiever dankzij al hun devices en apps, maar zie je de waarde daarvan niet goed terug in de cijfers. En soms zijn er onvermijdelijke ‘verstoringen’: in Nederland speelde tijdens de afgelopen crisisjaren bijvoorbeeld het labour hoarding-effect: bedrijven hielden meer mensen dan noodzakelijk in dienst om bij een aantrekkende orderstroom niet meteen last te hebben van de krappe arbeidsmarkt. Nu de markt weer booming is, ontstaan de echte productiviteitsproblemen: nieuwe vakmensen zijn niet te krijgen of vragen inwerktijd, uitzendkrachten zijn peperduur, uitbreiding van het machinepark kost veel tijd en geld. Het CPB gaat er in recente ramingen van uit dat de Nederlandse productiviteitsgroei dit jaar in ieder geval aantrekt, misschien niet tot het oude niveau van 2 procent, maar toch. ‘Ik heb me verdiept in al die verklaringen, maar geen enkele is statistisch aan te tonen. Misschien was die groei van vele procenten in de jaren negentig een tijdelijk automatiseringseffect en gaan we nu terug naar de normale langetermijngroei’, zegt Albert Jan Swart, sectoreconoom Industrie bij ABN AMRO Sector Advisory.
Output gerelateerd aan input
Los van al het internationale gesteggel over de groei: Nederland doet het zoals gezegd al heel goed qua productiviteit. Maar waar hebben we het hier over? Productiviteit is output gerelateerd aan input, bijvoorbeeld de toegevoegde waarde per arbeidsuur of per fte. Die toegevoegde waarde van een bedrijf (of van een sector of land) is de totale productiewaarde na aftrek van alle kosten van goederen en diensten die als input dienen in het productieproces. In Nederland is het bruto binnenlands product per arbeidsuur – de arbeidsproductiviteit – volgens de OESO (cijfers 2016) 61,6 dollar tegen bijvoorbeeld Groot-Brittannië 47,9, Polen 29,1 en Mexico 18,4 euro. ABN AMRO geeft cijfers in euro’s voor de Nederlandse sectoren (zie kader); food, technologie, media & telecom en industrie voeren de ranglijst aan.
Ook hier geldt overigens de 80/20-regel: bij 20 procent van de bedrijven is de productiviteit minstens twee keer zo hoog als het gemiddelde. Vooral topsectoren als de semicon zetten in Nederland de toon. Albert Jan Swart: ‘We zien grote verschillen tussen bedrijven, ook binnen een sector. Koplopers als ASML hebben hun digitalisering en automatisering stevig doorgevoerd. Het gros van de industrie is nog lang niet zo ver: ze investeren minder in it, maar ook minder in de juiste opleidingen en de juiste machines. Dat is ook te begrijpen, digitalisering en robotisering zijn niet eenvoudig. Het vereist kennis bij het management, en het zich even losmaken van de waan van de dag. Het gaat soms om grote bedragen. Een verspaner met 7 miljoen euro omzet investeert niet zo snel in een machine van 2 miljoen euro.’ Desondanks proeft hij wel dat bedrijven meer nadenken over efficiëntere productie, zeker omdat de loonkosten stijgen en mensen moeilijk te krijgen zijn. ‘Je kunt het in eerste instantie bijvoorbeeld ook in slimmere software zoeken natuurlijk. In ons rapport over digital twinning beschrijven we hoe dat vaak al mogelijk is met een investering van enkele tienduizenden euro’s.’ En grote bedrijven zullen partijen in de keten meetrekken, verwacht hij. ABN AMRO benadrukt in haar rapport over arbeidsproductiviteit het belang van blijven investeren in nieuwe technologieën en productiemethoden om de sterke positie vast te houden: ‘De mate van innovatie zie je terug in de productiviteitscijfers: hoe meer innovatie, hoe productiever een land is. En hoe productiever, hoe welvarender.’
Factoren rond arbeidsproductiviteit
Interne efficiency: de dingen juist doen oftewel hoe is de wijze waarop producten en diensten tot stand komen te optimaliseren?
Capaciteitsefficiency: de dingen op het juiste moment doen oftewel hoe zetten we onze middelen optimaal in?
Externe efficiency: de juiste dingen doen oftewel hoe zorgen we ervoor dat de klanten waarderen wat we doen en hoe we het doen. Dat laatste wordt steeds belangrijker.
Duidelijke roadmap
AME (Applied Micro Electronics, 260 medewerkers, ruim 35 miljoen euro omzet in 2018) in Eindhoven investeert volop. Ceo Gerrit van der Beek weet wel zeker dat het goed zit met de productiviteit: AME kijkt scherp naar de marge per medewerker, zegt hij. Het bedrijf kent drie kerntechnologieën: power conversion, internet of things en sensoren & actuatoren. ‘Natuurlijk hebben we veel aandacht voor optimale werkwijzen, het kan altijd beter. Er zijn veel trainingen, nieuwe mensen worden zo goed en zo snel mogelijk ingewerkt. Maar de echt grote slagen moeten toch komen van verdergaande automatisering. Daar investeren we sterk in. Een factory lights out-productie is een utopie, maar we zetten steeds nieuwe stappen zodat verhoudingsgewijs steeds minder mensen nodig zijn.’ AME groeit in omzet zo hard – dit jaar naar verwachting weer 25 procent – dat vanzelfsprekend ook het aantal medewerkers groeit. Maar er zijn nog zo veel mogelijkheden om te automatiseren, benadrukt Van der Beek. ‘We hebben een duidelijke roadmap. De businesscase voor zo’n investering is vaak snel rond. We zetten dit jaar bijvoorbeeld in op verdere automatisering van het testwerk van onze merendeels gecompliceerde producten. Dat verhoogt de productiviteit aanzienlijk en leidt bovendien tot een nog weer grotere betrouwbaarheid en hogere kwaliteit voor onze klanten.’
Groei met dubbele cijfers
Ook KMWE Group (600 medewerkers) uit Eindhoven, topsupplier in de sectoren hightech, halfgeleiders, aerospace en medische modules & systemen, weet precies hoe het ervoor staat met de productiviteit. Cto Marc Evers: ‘We meten van alles, we kijken naar de verschillen van jaar tot jaar en kunnen alleen maar concluderen dat de omzet en de toegevoegde waarde per medewerker zowel in de systeembouw als in de componentenproductie bij ons jaarlijks met dubbele cijfers groeien. Onze totale omzet lag vorig jaar rond de 120 miljoen euro en we hebben de ambitie die in de komende drie tot vijf jaar te verdubbelen, met de workforce die we nu hebben.’ En dat kan ook volgens Evers maar op één manier: door een steeds hogere graad van automatisering, zeker als het om de componententak gaat. ‘Vakmensen zijn schaars en arbeid is duur. We zetten al jaren vol in op het verder optimaliseren en automatiseren van onze processen op kantoor en op de werkvloer.’ KMWE kijkt momenteel bijvoorbeeld hoe cobots, smart beamers met geautomatiseerde werkinstructies en automated guided vehicles (AGV’s) het verschil kunnen maken in de fabriek. ‘Rekenkracht en automatisering zijn de afgelopen jaren relatief goedkoper geworden. Die AGV’s zijn sinds de jaren 70 al een keer of acht overwogen. Om de zoveel jaar werd wel een poging gedaan, maar nu zijn ze echt betaalbaar en betrouwbaar. Als ‘hoofd-fietsenmaker’ van het bedrijf zeg ik “Jongens, dit soort technologie ligt nu op tafel en gaat er niet meer vanaf”.’ Samen met Rubix en IJssel Technologie lopen projecten om de logistiek te optimaliseren. ‘We krijgen met onze low volume, high mix onderdelen, modules en complete systemen natuurlijk nooit de perfecte stromen zoals in de auto-industrie, maar er zijn veel verbeterslagen te maken.’
Doortrekken naar de supply chain
KMWE maakt daarbij gestaag de slag van losse machineautomatisering naar werkcel- en afdelingsautomatisering, zegt Evers. Het gaat om integratie van meerdere machines. Mensen en cobots werken daarbij gebroederlijk naast elkaar, gevoed door AGV’s. ‘De tijd van geïsoleerde machines is voorbij. De complete stroom door de afdeling, door het hele bedrijf heen, moet optimaal zijn. We hebben een fieldlab waarin nu de eerste AGV’s rondrijden en waarvoor nog allerlei sensoren, actuatoren en interfaces bedacht moeten worden. De robuustheid van automatisering is cruciaal en dan gaat het vaak om van die kneuterige dingen eromheen die de boel blokkeren. Vervuiling op de vloer verstoort de AGV. Het wisselen van accu’s moet slim geregeld worden, zodat de uptime hoger is.’ Mensen moeten mee in al die veranderingen op de werkvloer. ‘Dat is heel simpel, ze hebben geen keuze. In het fieldlab zien ze welke mogelijkheden robotisering biedt en dat we daar met zijn allen niet bang voor moeten zijn. Wij investeren in middelen en in mensen. Continu verbeteren zit in onze bedrijfsfilosofie. Via mini-conferenties in huis delen we kennis.’
Daarbij zit KMWE midden in de verhuizing van alle bedrijfsonderdelen naar de nieuwbouw op Brainport Industries Campus in Eindhoven, een ingrijpend, tijdrovend proces. De uitgekiende, nieuwe productielocatie kan de productiviteit eveneens verder opstuwen. Problemen met temperatuurbeheersing, stabiliteit van het gebouw en de vloeren, en het door elkaar heen lopen van mens- en productstromen zijn straks verleden tijd.
Het intern verhogen van de productiviteit is mooi, maar ‘dat willen we natuurlijk ook doortrekken de supply chain in. We willen veel slimmere interfaces tussen onze klanten, onze toeleveranciers en KMWE. Het pakketje met informatie van de klant moet in de toekomst zijn eigen weg door de keten gaan. Er zit nu nog te veel complexiteit in de keten. Conversie is lastig, mensen zitten dingen over te typen, artikelnummers verschillen overal. Alle rompslomp eromheen kan medewerkers aardig bezighouden.’ Evers kijkt met een schuin oog naar de aerospace waarin MBD, model-based definition, al jaren gemeengoed is. Alle benodigde informatie voor het productieproces van begin tot eind staat in één helder (3D-)model. ‘We komen er wel, maar daar gaan gewoon een paar generaties engineers en logistiek medewerkers overheen.’ Kom over een jaar of vijf à tien maar eens terug. Dan is die keten een stuk smoother en dus productiever, weet Evers zeker. ‘Maar de eerste stappen in deze richting hebben we gezet.’
Transparantie in de keten
Bij de Eindhovense Coöperatie TOPINC zit een heel stel supply innovation engineers klaar om mee te denken over het onderwerp van dit artikel, productiviteit. TOPINC begeleidt zijn industriële klanten bij het verbeteren van de supply chain en het managen van de keten van leverancier tot klant. Paul van Veen trapt af: ‘De productiviteit van Nederland wordt geroemd, maar te veel bedrijven hebben totaal geen zicht op de output per medewerker. Ze meten nauwelijks, ze benchmarken niet. Je wordt doodgegooid met termen als efficiëntie, terwijl de daadwerkelijke output veel meer zegt.’ Dat de productiviteitsgroei afvlakt, heeft volgens hem alles te maken met bureaucratie in het kwadraat. ‘Schrikbarend veel mensen zijn bezig met zaken die amper iets toevoegen aan de output.’ Gil Heijmans vult aan: ‘Bedrijven hebben prachtige ERP-systemen, maar zijn vervolgens heel slecht in datamanagement en -analyse, waardoor zo’n systeem onvoldoende of geheel niet functioneert. Er is zo veel meer uit te halen. Mensen zitten op eigen eilandjes data te processen en te controleren. De informatie gaat nauwelijks de keten in.’
Van Veen, Heijmans en hun collega’s Milco Schmidt, Joris Bolhuis en Marcel van den Berg zijn het roerend met elkaar eens: er is alle ruimte voor het verhogen van de productiviteit door het primair in de keten te zoeken. ‘Wat ontbreekt, is transparantie. Oem’ers geven misschien nog wel informatie aan hun tier 1-suppliers, maar vervolgens stokt het. De tier 2 krijgt nog wat, de tier 3 is totaal onwetend wat de oem’er verderop precies verlangt. Met transparantie, inclusief data-analyse over de hele keten heen, is een wereld te winnen.’
De supply innovation engineers van TOPINC noemen supply tuning, het optimaal afstemmen van de processen in de supply chain, minstens zo belangrijk voor de productiviteit als automatisering en robotisering op de eigen werkvloer. ‘Daar liggen megakansen. Twee derde van je omzet zit in inkoop in de keten. En hoeveel tijd steek je daarin, een paar procent?’ Dus wees open naar toeleveranciers en speel partijen niet tegen elkaar uit, want dan is de prijs op een gegeven moment dusdanig ver afgeknepen dat de prestaties eronder lijden en er geen toegevoegde waarde meer te bekennen is. ‘Stem het voortbrengingsproces optimaal op elkaar af. Dat geeft vertrouwen in elkaar. En dan volgt dat investeren in slimme machines vanzelf.’
Senior projectmanager /Gu van Rhijn van TNO Sustainable Productivity: ‘Zoek het vooral ook in ondersteunende technologie’
‘Tot een paar jaar geleden draaide het op de werkvloer nog vooral om zaken als lean, flow en Quick Response Manufacturing (QRM). Dat blijft natuurlijk actueel, maar steeds vaker zijn bedrijven toe aan een vervolgstap: “Als we onze processen op orde hebben, welke nieuwe, slimme technologieën zoals robotisering en digitalisering kunnen ons bedrijf dan weer een slag verder helpen?”
In projecten met vele partijen kijken we naar de interactie tussen mens en technologie: hoe kan technologie medewerkers fysiek ondersteunen in hun werk, bijvoorbeeld via een exoskelet of cobots. Of cognitief, via allerlei slimme, digitale instructies en projecties die de medewerkers informatie op maat geven. We hebben demonstrators in onder meer Fieldlabs Eindhoven (Brainport Industries) en Delft (Robohouse) om de toegevoegde waarde te laten zien: wat doet dit soort ondersteunende technologie met de productiviteit, met de kwaliteit, met de kans op fouten, maar ook op het verkorten van de inleer- en begeleidingstijd van nieuwe medewerkers? Willen bedrijven hun productiviteit verhogen, dan moeten ze het ook hierin zoeken.
Sommige processen lenen zich voor volledige automatisering, zoals het beladen van machines. Bij andere processen blijft de mens met zijn vakkennis cruciaal, maar kan zwaar of repeterend werk zo veel mogelijk eruit worden gehaald. De vraag is steeds wat een goede taakverdeling tussen mens en robot is. Mensen moeten vaak wennen aan die samenwerking, maar vinden het uiteindelijk veelal prettig. Zorg voor gebruiksvriendelijkere interfaces. Maak technologie mensgericht, adoptief en logisch en intuïtief in het gebruik. Dat verlaagt drempels.
We kijken niet alleen naar de effecten op de productiviteit op de werkvloer, maar ook naar de voorkant: wat kost het aan voorbereiding, aan tijd en geld? Hoe ga je slim met data om, hoe koppel je systemen? Het gaat om de totale businesscase. Het is nu zaak dat de massa dit soort technologie adopteert. Er komt meer interesse, we krijgen veel vragen. Inzet van ondersteunende technologie vergroot de concurrentiekracht en biedt bovendien kansen om medewerkers met een lager opleidingsniveau of een achterstand op de arbeidsmarkt aan de productielijn te zetten. Het begint ermee dat het management zich in de mogelijkheden wil verdiepen. Dat is meer dan even een cobotje aanschaffen.’
Toegevoegde waarde per gewerkt uur
ABN AMRO geeft in haar publicatie ‘Nederlandse arbeidsproductiviteit ver boven Europees gemiddelde’ (maart 2018) cijfers in euro’s voor diverse sectoren. Om er een aantal uit te lichten:
- Food: 71
- Technologie, media & telecom: 67
- Industrie: 57
- Transport en logistiek: 46
- Handel: 45
- Landbouw: 31
- Cultuur & recreatie: 29
- Horeca: 20
Of ligt het vooral aan het management?
Het verschil in efficiëntie en output tussen ondernemingen met goede en veel minder goede ceo’s kan oplopen tot 100 procent. Dat concluderen onderzoekers Nicholas Bloom en John Van Reenen van de London School of Economics. Ook al gaat het om bedrijven met vergelijkbare omvang, in vergelijkbare markten en landen: de spreiding is enorm. Houd maar op met het internationaal vergelijken van salarissen van ceo’s. Kijk liever of die hoogste bazen het voor elkaar krijgen om de productiviteit te laten groeien. Goed management is volgens Bloom en Van Reenen af te lezen aan de manier waarop werkprocessen zijn ingericht, of er heldere langtermijndoelen zijn en haalbare kortetermijnprestaties, of er actief verbeterd wordt op grond van data, en of er een goed hrm-beleid is dat mensen de ruimte geeft om zich te ontwikkelen. Rabobank en Universiteit Groningen geven in hun onderzoek ‘Kwaliteit van management in Nederland’ een beeld van de situatie in eigen land. Ze verdiepten zich in uiteenlopende industriële sectoren: met lean werken zit het wel goed, maar qua doelen stellen, data verzamelen en personeel managen en opleiden kan het echt beter. Als je Nederland vergelijkt met andere landen waar de zogeheten World Management Survey is afgenomen, scoort onze industriesector een 3 op een schaal van 1 tot 5. Dat is beter dan Groot?Brittannië, Australië en Frankrijk, maar (veel) minder goed dan Canada, Japan, Zweden, Duitsland en met name de Verenigde Staten. Beter management leidt tot meer output per medewerker.
Productiviteitsverschillen per regio
Wie inzoomt op Nederland, ziet regionaal veel verschillen in productiviteit. Cijfers (2015) geven de toegevoegde waarde per fte in euro’s:
- Groot-Amsterdam: 94,4
- Groot-Rijnmond: 91,5
- Zuidoost-Brabant: 90,7
- Zuid-Limburg: 83,2
- Delft en Westland: 82,8
- Arnhem-Nijmegen: 80,8
- Delfzijl: 80,1
- Twente: 79,4
- IJmond: 77,7
- Achterhoek: 75,2
- Oost-Groningen: 67,3
