Vanderlande (7.500 medewerkers, 1,8 miljard euro verwachte omzet dit jaar) met het hoofdkantoor in Veghel had ingeschat dat het in 2021 zo’n 1.000 nieuwe mensen zou werven. Dat is al snel opgehoogd: het worden er nu waarschijnlijk 1.400. Vooral in de VS en Azië heeft de wereldmarktleider voor logistieke procesautomatisering op luchthavens en in de pakket- en warehousemarkt nieuwe mensen nodig. Hoe houd je dan toch die cultuur van een familiebedrijf in stand? Hoe blijft het employee engagement, zoals dat tegenwoordig heet, hoog?
– ‘We kijken bovenal ook naar de culturele fit.’
– ‘Mensen opereren bij ons vanuit een safe base.’
– ‘Elk halfjaar vragen we medewerkers naar hun betrokkenheid, wat ze prettig vinden aan hun werk, wat beter kan.’
– ‘Na corona krijgen medewerkers structureel de ruimte om tot 40 procent van hun werk te doen op de plek die hun het beste past.’
‘We laten een collega nooit “gewond op het slagveld” achter’
Raf Lamberts is nu ruim drie jaar chief human resources officer bij Vanderlande en werkte hiervoor in hrm-functies bij onder meer Philips Lighting (nu Signify), Foot Locker en Kraft Foods. Zijn belangrijkste rol is de verdergaande groei en mondialisering bij Vanderlande mee vorm te geven, zegt hij. ‘We zijn lang in staat geweest om vanuit de centrale organisatie onze mensen naar projecten over de hele wereld uit te zenden. Maar dat is niet meer te behappen gezien de wereldwijde expansie. Dus zetten we teams op drie continenten neer die de lokale markten bedienen. Om iedereen overal op de wereld dan harmonieus te laten samenwerken in ons middelgrote bedrijf: dat is een transformatie die niet vanzelf loopt. Daar is aandacht en sturing voor nodig, zodat mensen meeontwikkelen.’
‘Iedereen moeten we met hart en ziel aan Vanderlande verbonden houden’
Naast de hoofdlocatie Veghel zijn er nu grote competentiecentra in Marietta, vlak bij Atlanta in de Amerikaanse staat Georgia, en in Shanghai waar klantprojecten uitgewerkt worden. In Pune (India), iets ten oosten van Mumbai, is een engineering competence center. Overal ter wereld heeft Vanderlande bovendien serviceteams om ter plekke projecten op te leveren of onderhoud te doen. ‘En iedereen moeten we met hart en ziel aan Vanderlande verbonden houden.’
Wat is de Vanderlande-cultuur?
‘We hebben officiële kernwaarden, waaronder Every day better, Ownership, Team play en Safe base, waarmee we een goede reputatie bij onze klanten opbouwen en hen helpen hun concurrentiepositie te verbeteren. Maar als ik het in een paar woorden uitleg, maken twee zaken onze organisatie uniek: we zijn enorm klantgericht én mensgericht. We laten een klant nooit of te nimmer in de kou staan, ongeacht de consequenties voor de doorlooptijd van een project, uren of kosten. Als er een probleem is, lossen we het op. Dat combineren we met extreme mensgerichtheid. We sturen medewerkers naar projecten in de verste uithoeken, waar ze zelfstandig de meest optimale beslissingen moeten nemen. Als er onverwacht iets gebeurt – en een collega bijvoorbeeld een beslissing neemt die niet goed uitpakt – dan laten we die collega nooit “gewond op het slagveld” achter. Wij zorgen dat iemand altijd weer terugkomt op zijn thuisbasis en vervolgens nog sterker zijn weg kan vervolgen. Die enorme klant- en medewerkergerichtheid leidt tot loyaliteit en engagement. De groei en financiële resultaten die we neerzetten zijn een logisch gevolg, een afgeleide van die twee cultuurcomponenten, zeg ik wel eens.’
Hoe behoudt een steeds grotere organisatie het karakter van een familiebedrijf?
‘We selecteren niet alleen op vakinhoudelijke competenties, maar kijken bovenal ook naar de culturele fit. We willen ondernemende mensen die altijd mogelijkheden zien en plezier hebben in het oplossen van problemen van klanten. Tegelijkertijd opereren mensen bij ons vanuit een safe base, vanuit een eigen team. Ze dragen zorg voor elkaar. De uitdagingen waar we in onze markten voor staan, zijn dusdanig groot dat we die alleen samen kunnen aangaan. Het mooie is dat zowel in Europa als in de VS en Azië mensen zich aangesproken voelen en floreren in onze organisatie.
Gezien de aantallen nieuwkomers geven we veel aandacht aan onboarding. De eerste negentig dagen willen we medewerkers op kruissnelheid krijgen. Wie zijn we, waar staan we voor als bedrijf? Dat is minstens even belangrijk of misschien nog wel belangrijker dan de functionele onboarding. We hebben onze eigen Vanderlande Academy. Training ging voor corona relatief traditioneel: we haalden mensen naar Veghel en zetten ze in een lokaal bij elkaar. Nu gaat het veel meer via blended learning, dus een combinatie van offline en online leren.’
Wat vraagt dit van leidinggevenden?
‘Met name op het middenmanagementniveau wordt het verschil gemaakt als het gaat om het leiden van teams en het coachen van mensen. Een van onze belangrijkste pijlers in het hrm-beleid is next generation leadership: gericht investeren in de ontwikkeling van de competenties van onze leiders van de toekomst.
We hebben ook een “luisterstrategie” ingericht: samen met Glint (People Success Platform, een onderdeel van LinkedIn, red.) bevragen we elk halfjaar onze medewerkers: hoe zit het met hun betrokkenheid, wat vinden ze prettig aan hun werk, wat kan beter? De respons bij zo’n employee experience survey ligt bij Vanderlande gemiddeld boven de 80 procent. Dat is opvallend hoog. Managers gaan aan de hand van de uitkomsten elke keer weer gericht de dialoog aan met hun teams en formuleren concrete acties.
Tijdens een eerdere peiling gaven medewerkers bijvoorbeeld aan dat ze met het groter worden van de organisatie informatie missen en silo’s zien ontstaan. Het wordt lastiger om de verbinding over bedrijfsonderdelen heen te leggen. We hebben dat niet weggemoffeld of ontkend, je moet daar echt iets mee. Daar zijn onder meer de high performing team journeys uit voortgekomen, waarin – toekomstige – leidinggevenden met elkaar optrekken.
De campus van Vanderlande in Veghel. Foto: Vanderlande
We passen zo nodig ook de organisatie aan: FLEET, onze nieuwe, flexibele oplossing gebaseerd op autonome voertuigtechnologie, was eerst een stand-alone organisatie naast de reguliere business. Dat gold ook voor de global services-organisatie en system engineering. Een aantal van die activiteiten hebben we nu in de reguliere business ondergebracht, zodat mensen deel uitmaken van een breder team en meer gezamenlijk optreden richting klanten.’
Sinds vier jaar zijn jullie onderdeel van Toyota Industries Corporation, wat merk je daarvan?
‘De invloed op ons hrm-beleid is beperkt. Toyota Industries is producent van onder meer vorkheftrucks in grote volumes. Wij doen projecten en zijn de systeem integrator die niet noodzakelijk alle benodigde onderdelen zelf vervaardigt. Het is een andere tak van sport. Wij passen in Toyota’s visie om de complete keten voor material handling te bedienen. We versterken elkaar. Maar ze realiseren zich ook dat onze business andere managementwijzen en andere expertise vereist. Ze hebben vertrouwen uitgesproken in onze manier van werken en we krijgen de ruimte om ons eigen beleid te voeren.’
Zie je naast de trend centraal naar decentraal nog andere trends die de werkwijze beïnvloeden?
‘Een tweede ontwikkeling is de shift van hard- naar software: waar we vroeger simpel gezegd transportbanden aan elkaar knoopten, komt de toegevoegde waarde voor onze klanten nu meer dan ooit ook uit de intelligentie van de geleverde logistieke systemen. Dus hebben we meer ICT-expertise nodig. Een derde trend is de evolutie van engineering-to-order naar configure-to-order. We werken meer en meer met goed doorontwikkelde bouwstenen, standaardblokken die de doorlooptijd van projecten verkorten, ons sneller op klantbehoeften laten inspelen, een nog betere kwaliteit borgen en de kosten verlagen. Dat vraagt veel meer systemisch denken van onze engineers.’
Half februari hebben jullie de Climate Pledge ondertekend, een wereldwijd initiatief om al in 2040 een CO2-voetafdruk van 0 te bereiken, tien jaar eerder dan ‘Parijs’. Wat brengt dat teweeg?
‘Medewerkers én klanten vinden het overduidelijk steeds belangrijker dat we als bedrijf oog hebben voor een leefbare wereld. Dus is het niet meer dan logisch dat duurzaamheid en ook circulariteit prominent op onze strategische agenda staan. Mensen willen actief deel van de oplossing zijn en hebben veel ideeën voor een lagere voetafdruk. In een leiderschapsprogramma voor young potentials keek één van de groepen recentelijk naar ons wereldwijde toelevernetwerk en kwam met acties om die supplychain te verduurzamen.’
Als je dat stimuleert, komt er van alles los?
‘Jazeker. Dan heb je het over de fameuze 3 P’s: people, planet en prosperity. In Noord-Amerika ontstond heel spontaan het plan om een diversity & inclusion council in het leven te roepen. Dat begint als stand-alone initiatief. Dat zoiets uit de organisatie zelf komt, is des te krachtiger.’
Hoe heb je de coronacrisis ervaren?
Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl’
‘Projecten in het airport-segment kwamen op een lager pitje te staan, aanvragen in de markt van pakketten- en warehouse-oplossingen namen toe. We hebben mensen omgeschoold en ze switchten van werk.
Ik heb een belangrijke les geleerd wat betreft leiderschap: vertrouw op de intrinsieke motivatie van je medewerkers. We stuurden maart 2020 van de ene op de andere dag 2.000 medewerkers in Veghel naar huis en wisten niet hoe dat zou uitpakken. We hadden ook geen idee hoe we al die projecten wereldwijd konden laten doordraaien. Niemand wist het. We gaven onze mensen de ruimte, de vrijheid en het mandaat om naar eer en geweten door te gaan en de juiste keuzes te maken. In alle chaos en onzekerheid konden ze hun werk zo inrichten dat het voor het bedrijf en voor henzelf het beste was. Dat heeft goede resultaten opgeleverd en de betrokkenheid enorm versterkt. We hebben nu besloten dat medewerkers structureel de ruimte krijgen om tot 40 procent van hun werk te doen op de plek die hun het beste past.’
Wat zijn mogelijke bottlenecks?
‘Vanderlande is een prachtig Brabants innovatief familiebedrijf en maakt nu de omslag naar een middelgrote wereldwijde speler. Hoe doe je dat zonder de eigenheid en kracht te verliezen? Als ik kijk hoe groot de uitdagingen afgelopen tijd waren… Onze mensen hebben het fantastisch gedaan. Ik maak me daarom niet echt grote zorgen.’
