Elke oem’er moet zich regelmatig de vraag stellen of hij het ontwikkelen van een bepaalde module van zijn machine of apparaat niet beter kan uitbesteden. Kan hij dat ontwikkelwerk efficiënter en kwalitatief beter doen dan een toeleverancier die de ontwikkelkosten vaak over meerdere klanten kan verdelen? ‘Die vraag moet elke oem’er minstens eens per jaar, met kennis van de ontwikkelingen in de markt, zo goed mogelijk beantwoorden. Doet hij dat niet dan kan hij marktpositie te verliezen.’ Aldus duidt Wim Steenbergen de noodzaak van het afwegen van het uitbesteden van – wat hij noemt – het development & life cycle management (D&LCM).
In zijn boek ‘Outsourcing development and life-cycle management – preparing, implementing and managing innovation alliances in the high-tech industry’ dat vandaag, met een presentatie bij Brainport Industries, is uitgekomen, beschrijft hij, vanuit het perspectief van de oem’er, de uitbestedingsafwegingen die dat type industrieel bedrijf moet maken, in belang van het eigen voortbestaan. ‘Voor de meeste oem’ers is het afwegen en daadwerkelijk uitbesteden van productie- en assemblageactiviteiten – build to print – inmiddels vanzelfsprekend. Maar het outsourcen van ontwikkeling is dat niet’, aldus de auteur die zich daarmee baseert op een literatuurstudie en zijn eigen praktijkervaringen als zelfstandig gevestigd consultant werkzaam voor onder andere de NTS Group.
Complexiteit
Dat veel oem’ers die afweging niet afdoende maken, hangt ongetwijfeld samen met de complexiteit van het uitbesteden van ontwikkelingsactiviteiten. ‘Want als je daartoe overgaat, blijkt al gauw dat het heel logisch is ook de verantwoordelijkheid voor zaken als service, garantie, product roadmapping – kortom het life-cycle management – bij de D&LCM-supplier neer te leggen. Dan raken heel veel disciplines van oem’er en supplier nauw met elkaar verweven en is het nodig om een alliantie aan te gaan. Daarvoor moeten in contracten afspraken worden vastgelegd over opbrengsten en risico’s in de meest brede zin. Omdat de oem’er zo ook risico’s uitbesteedt, zal hij de toeleverancier wel wat moeten gunnen: maximaal uitknijpen gaat voor deze vorm van samenwerking niet werken.’ Ook de implementatie die erop volgt is verre van eenvoudig, geeft Steenbergen aan: ‘Heel belangrijk in die fase is het alliantiemanagement, want met name van de lagere niveaus kan er weerstand zijn tegen de samenwerking.’ Dat veel oem’ers de afweging ‘outsource D&LCM’ veelal niet grondig genoeg maken, wordt ook ingegeven door de vrees te afhankelijk te worden van de toeleverancier. ‘Juist vanwege de complexiteit van de relatie wordt die in principe niet aangegaan voor één of twee jaar, maar eerder voor tien of twintig jaar. Naarmate de samenwerking langer duurt, zal het steeds lastiger worden die te stoppen.’
Verantwoordelijkheid voor de product roadmap
Centraal in het boek staat het uitbesteden van ontwikkeling van een module in een open relatie met de toeleverancier, waarbij de IP in handen blijft van de oem’er. In deze relatie is de leverancier, vanuit zijn verantwoordelijkheid voor de product roadmap, voortdurend op zoek naar nieuwe technologieën die relevant kunnen zijn voor het innoveren van ‘zijn ‘module’. De oem’er brengt, met zijn kennis van de klant, in wat de nieuwste requirements zijn. Om vervolgens samen tot ontwikkelrichtingen te beslissen, duidt Steenbergen. Andere supplier-rollen die hij onderscheidt zijn die van blackbox (gesloten ontwikkelrelatie, IP voor de uitbesteder) en original module manufacturer (gesloten, IP voor de toeleverancier).
Het boek Outsourcing D&LCM, tot stand gekomen met ondersteuning van Brainport Industries, is te bestellen via bol.com of www.wimsteenbergen.com
