De kans op succes in de markt is het grootst als je in de ontwerpfase een product beschouwt vanuit zoveel mogelijk perspectieven. Precies daarin schuilt het succes van het Eindhovense designbureau VanBerlo. Succes ook in het buitenland waar het de (Zuid-)Nederlandse poldermentaliteit inbrengt, om stakeholders met elkaar in gesprek te brengen. Als het zo uitkomt rond een verzameling vormen van piepschuim. Een gesprek met ceo Thomas Paulen en een van VanBerlo’s innovatie strategen, Ivo Lamers.
‘Als ik voor het eerst bij een bedrijf kom kijk ik goed om mee heen. In gesprek met het team van de klant kijk ik naar de samenstelling ervan. Wie zitten er in, welke competenties hebben ze, welke belangen. Welke van mijn eigen medewerkers met welke eigenschappen moet ik hierbij betrekken en koppelen aan welk teamlid? En wat als die technologische oplossing er niet komt, of als die marktpartij afhaakt? Het is van mij een tweede natuur te zorgen dat ik in een nieuwe omgeving zo snel mogelijk inzicht krijg in het speelveld, welke acteurs daarop rondlopen, welke belangen ze hebben en de verschillende scenario’s te doorlopen. Ik ben altijd bezig met de dag van morgen.’
Empathisch vermogen
Deze gerichtheid op zijn omgeving, dit empathisch vermogen is wezenlijk voor Thomas Paulen. En ook voor zijn plusminus honderd medewerkers. Want VanBerlo is allerminst een designbureau dat er sec op uit is ‘iets mooi te maken’. Wat hij en zijn mensen toevoegen aan de hightech industrie is juist die brede blik. Niet alleen op die technologische ontwikkeling voor dat nieuwe product – de traditionele comfort zone van de doorsnee techneut – , maar juist ook op de toeleverketen, de partijen waarmee dat product uitontwikkeld en geproduceerd moet worden en op – natuurlijk – op de klant, de eindgebruiker en de business kant. ‘De mensen die hier rondlopen’, vervolgt hij, ‘zijn allemaal heel verschillend, maar hebben juist dát wel allemaal als karaktereigenschap. Ze betrekken de ander bij hun werk en voelen zich betrokken bij dat van een ander. Als hier iemand ’s avonds aan het worstelen is met een deadline wordt hij niet aan zijn lot overgelaten.’
Vooringenomenheid op de loer
In dat 360-graden-perspectief schuilt een groot deel van het succes van VanBerlo dat inmiddels tot ver buiten Europa een naam heeft opgebouwd. Omdat dat perspectief vaak ontbreekt binnen het bedrijf van de klant. ‘In de b2b gaat het dikwijls om technologisch zeer complexe zaken. Alle energie wordt dáárin gestoken. Wij stellen dan altijd de vraag: ‘Waarom zou dit een succes worden in de markt?’’ Bij uitstek de grotere bedrijven bestaan vaak uit silo’s, rondom de ivoren toren waarin ze soms zitten, kleurt zijn collega en senior innovation strategist Ivo Lamers verder in. En dan ligt vooringenomenheid op de loer. ‘Het kan dan zomaar gebeuren dat een technologische innovatie gebaseerd is op één klacht van één klant die via zes echelons zijn weg heeft gevonden naar bijvoorbeeld de ceo Maar als je dan andere klanten vraagt blijken die dat niet te herkennen. Dus doen wij altijd onderzoek, naar wat is nu de werkelijke relevantie ervan is voor de eindgebruiker, voor die operator in China.’ Paulen springt op en haalt uit een kast twee hydraulische scharen, brandweergereedschap voor het openknippen van onder andere gecrashte auto’s. ‘Toen we hiervoor de markt onderzochten zijn we met brandweerlieden gaan praten. Niet over de technische specificaties. Hoeveel druk je op de kaken kunt zetten, dat is niet wat hen bezighoudt. Wel of je ‘m makkelijk over je schouder kunt hangen en dan je handen nog vrij hebt. Wel of je ‘m goed met één hand kunt gebruiken. Dáárom is deze een succes geworden in de markt’, wijst hij op de kleine schaar die ook nog ‘ns een stuk lichter blijkt.
In de b2b én de b2c
‘VHS en later Blue Ray’, vervolgt Lamers, ‘hebben respectievelijk Betamax/Video2000 en HD DVD afgetroefd omdat de producent wél oog had voor zijn omgeving. Wél inzag dat je samen moest optrekken met de producenten van films en games, zodat de consument genoeg content beschikbaar had.’ En daarnaast op het verdien model innoveerde (playstations onder kostprijs verkopen om maar een install base te creeren voor Blu Ray) Het lijkt zo voor de hand liggend, maar Paulen en Lamers vinden het niet vreemd dat de industrie soms onvoldoende oog heeft voor al die verschillende perspectieven, voor dat van de concurrenten, van de operators, de servicemensen, enzovoorts. En die makke zien ze in de b2b, maar ook in de b2c. Want of het nu gaat om de EUV-machine van ASML of de kunststof Lysol-fles van Reckitt Benckiser, alle belangen van alle stakeholders vormen een complex geheel. ‘Die fles lijkt een eenvoudig product. Maar voordat we daarmee als ontwerper aan de slag gingen moesten we wel tal van voorwaarden in acht nemen. Hoe de bestaande vulmachines precies werken, zodat ook die nieuwe fles er zonder storingen overheen kan. Dat de draaidop met kracht op de fles geslagen moet kunnen worden, maar er toch zo min mogelijk kostbare kunststof in verwerkt moet worden. Dat ze verpakt kunnen worden in dozen die zes hoog stapelbaar zijn. Dat de klant in de winkel, in die splitsecond waarin hij zijn keuze maakt, juist die fles pakt. En dat de vorm ook goed past bij de rest van de branding van dat specifieke merk.’
Piepschuim
Om in een zo vroeg mogelijk stadium het product vanuit al die verschillende perspectieven te belichten betrekken Paulen c.s. zoveel mogelijk van de stakeholders, interne en externe. ‘Wij hebben natuurlijk het voordeel dat wij kunnen visualiseren. Soms met een schets, een digitaal plaatje of een virtual reality-oplossing, maar soms komen we met een verzameling vormen van piepschuim aan die elk een bepaalde module voorstellen. Daar wordt dan eerst wat lacherig over gedaan, maar binnen drie minuten zijn ze er allemaal – de elektrotechnische, mechanisch en mechatronische engineers van de klant, van leveranciers, mensen van service…- druk mee in de weer. ‘Kan deze module niet hier, of verstoort die dan de warmtehuishouding?’ ‘Als je die module daar plaats kan service er heel lastig bij.’’
Polderen
Het is dan fijn als de deelnemers de kunst van het ‘polderen’ beheersen. Die kwaliteit, constateren Paulen en Lamers, terwijl ze in gedachten hun portfolio aan internationale klanten beschouwen, is in Nederland – en zeker direct rond hun Zuid-Nederlandse uitvalsbasis – goed ontwikkeld. ‘Hier in deze regio gaat het vaak om de argumenten, niet om wie ze te berde brengt. We kennen hier een open cultuur van direct communiceren waarin hiërarchie een betrekkelijk geringe rol speelt. Bedrijven in Azië betrekken ons juist omdat wij de klant durven tegen te spreken. Dat gaat niet altijd goed’, verhaalt Paulen. ‘Ik herinner me een project waarin we het oneens waren met de R&D-manager waarop we het hebben voorgelegd aan de ceo, die het met ons eens was. Het product werd een succes, maar van dat bedrijf hebben we nooit meer iets vernomen. Waarschijnlijk omdat die R&D-manager er ons niet meer bij wil hebben…’
Silo’s verbinden
Maar dat zijn uitzonderingen. Doorgaans landt de aanpak van Van-Berlo wel goed. In landen als Duitsland en Groot-Brittannië haalt de Eindhovense onderneming intussen veel omzet binnen. ‘Je moet wel accepteren dat je vaak klein moet beginnen’, aldus Paulen. ‘Eerst mag je alleen maar ‘mooi maken’. Maar stap voor stap wordt onze Nederlandse mentaliteit benut om die silo’s met elkaar te verbinden, om te zorgen dat bijvoorbeeld de extra kosten die R&D moet maken ten faveure van marketing óók het probleem worden van marketing. Niet toevallig zijn wij van een bedrijf als Reckitt Benckiser het enige niet-Britse ontwerpbureau.’ ‘In al die jaren’, vervolgt Lamers, ‘hebben wij natuurlijk in heel veel keukens gekeken. Waardoor we heel snel begrijpen wat er speelt, wie betrokken moeten worden. Welke toeleveranciers erbij gehaald moeten worden.’
Sterke ceo
Polderen is niet alleen typisch Nederlandse kwaliteit, kleine jonge bedrijven zijn er over het algemeen ook veel beter in dan de grote corporaties. Dat is terug te voeren op het ontbreken van vaste bureaucratisch patronen bij die startups en de grotere afhankelijkheid van toeleveranciers. Maar soms heeft het ook veel te maken met de persoon van de ondernemer, is Paulen’s overtuiging. ‘Wij hebben de metaalprinter van Additive Industries mee vormgegeven, maar daar toch een vrij kleine rol in gespeeld. Daar waren het de ondernemers Daan Kersten en Jonas Wintermans, die, met hun visie op de markt en kennis van de markt en de supply base, de verbindende rol speelde. zij hebben al die partijen niet als jobber aan boord gehaald, maar in volledig in hun kracht gezet. Als in de VS een bedrijf succesvol is met haar innovaties is dat vaak niet terug te voeren om het kunnen-polderen, maar op een sterke ceo die die verbindende factor is. Die rol speelt Musk bij Tesla en speelde Jobs bij Apple.’
Bij de koffiemachine
Op zijn eigen manier probeert Thomas Paulen die verbindende rol niet alleen voor de klant te spelen, maar ook binnen Van Berlo, als leidinggevende. ‘Ik benader het managen van dit bedrijf ook als een ontwerpproject. Ook intern wil ik de spanningsvelden kennen, de belangen balanceren. Als ik ’s morgens iemand zie binnenkomen en ik heb het gevoel dat er iets met hem of haar is, dan zorg ik dat we op hetzelfde moment bij de koffiemachine staan.’
Gelijkgestemden, baanbrekende innovaties
De krappe arbeidsmarkt is op ieders tong in de Zuid-Nederlandse hightech. Maar niet bij VanBerlo. ‘Natuurlijk, als ik een gespecialiseerde software engineer wil hebben is die ook voor ons lastig te vinden. Maar doorgaans kunnen wij gemakkelijk aan mensen komen. We onderhouden al jaren intensief contact met de universiteiten en hogescholen en hebben hier altijd wel zo’n tien – door ons geselecteerde – stagiairs en afstudeerders rondlopen. En we hebben in de markt een goede naam opgebouwd. Daaraan draagt bij dat de Erasmus Universiteit ons vorig jaar november benoemd heeft tot het meest innovatieve bedrijf van Nederland. Ontwerpers gaan hier graag aan de slag.’
Toch baart de krappe arbeidsmarkt Thomas Paulen en Ivo Lamers zorgen, om een andere reden. ‘De meerderheid van de nieuwe huizen op Strijp R hier in Eindhoven is verkocht aan expats. De enorme hoeveelheid talent die hier nodig is komt voor een steeds groter deel van buiten Nederland. Tegelijk komen steeds meer bedrijven – FEI, Assembléon, NXP– in buitenlandse handen. Deze regio is groot geworden dankzij Philips waarbinnen gelijkgestemde mensen samen werkelijk baanbrekende innovaties tot stand brachten. Innovaties waarop deze regio nog steeds voortborduurt. De kracht toen zat in die integrale samenwerking. De kracht van deze regio zit nog steeds in dat ecosysteem van gelijkgestemden die elkaar door en door kennen en begrijpen en samenwerken. We moeten er samen voor waken dat dat zo blijft.’
