‘Smart Industries: Transitie van oem’ers van productie en r&d (productverkoop) naar servitization (dienstverlening)’
De grootste uitdaging van smart industry is nieuwe waardeproposities en businessmodellen ontwikkelen om klanten niet slechts producten maar complete oplossingen te bieden, vaak in de vorm van dienstverlening. Servitization heet dit fenomeen en het staat in de hightech industrie nog in de kinderschoenen. De TU Eindhoven (TU/e) doet onderzoek naar nieuwe waardeproposities rond servitization en organiseerde er samen met Link Magazine begin februari een rondetafeldiscussie over. ‘Veel bedrijven missen nog de juiste vaardigheden om waardevolle klantoplossingen te creëren.’
‘De klant is koning, maar wij zijn nog steeds keizer’
- Kennis van z’n klanten maakt een bedrijf tegenwoordig onderscheidend.
- Veel bedrijven hebben nog moeite om de klant en diens behoefte echt centraal te stellen.
- Uiteindelijk kan een bedrijf afrekenen op de output die zijn producten en diensten bij de klant genereren.
- Interne organisatorische problemen worden gezien als belangrijkste obstakel richting servitization.
Smart industry gaat niet alleen over het slim automatiseren en digitaliseren van productie- en andere bedrijfsprocessen, of over het ontwerpen van intelligente producten. Misschien wel de grootste opgave voor de technologische industrie is het ontwikkelen van slimmere businessmodellen: niet meer uitgaan van het eigen technisch kunnen, maar de vraag van de klant of zelfs van diens klant, de eindgebruiker, centraal stellen: ‘Waarmee kan ik u van dienst zijn?’ Dan gaat het niet meer om een product, of machine, maar om de behoefte van de (eind)klant. De oplossing komt vaak in de vorm van een dienst. Bekend voorbeeld: niet een kopieerapparaat leveren, maar zorgen dat de klant probleemloos kopieën kan maken. Servitization is het vertalen van productfuncties naar de diensten die ermee kunnen worden aangeboden. De ontwikkelingen op het gebied van software, connectiviteit en big data (analyse) stellen oem’ers in staat om dienstenproposities te ontwikkelen. Ze moeten wel, want de toegevoegde waarde van hun productieactiviteiten neemt af. Kennis van producten en productietechnieken raakt (mondiaal) steeds breder verspreid, kennis van z’n klanten maakt een bedrijf tegenwoordig onderscheidend.
Samenwerking
Om organisatieproblemen rond servitization in kaart te brengen en beter te begrijpen, en om het uitwisselen van kennis en best practices te stimuleren, organiseerde de TU/e-vakgroep ITEM (Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing) samen met Link een rondetafelgesprek onder de titel ‘Smart Industries: Transitie van oem’ers van productie en r&d (productverkoop) naar servitization (dienstverlening)’. Veel bedrijven zijn al bezig met modularisatie: een product klantspecifiek opbouwen uit slim gedefinieerde standaardmodules die meerdere varianten en opties kennen om de klantvraag efficiënt te kunnen beantwoorden. De volgende stap is nu om de eigenlijke behoefte van de klant – de vraag achter die klantvraag – te beantwoorden.
Arjan Ester, directeur Nederland en België van Aebi Schmidt: ‘De oplossing voor de klant moet belangrijker zijn dan onze innovatie in het product.’
In zijn welkomstwoord schetst hoogleraar technologiemarketing Ed Nijssen begin februari in Eindhoven de organisatorische uitdaging. ‘Het is niet alleen een technisch probleem. Er moet binnen het bedrijf cross-functionele samenwerking komen, mensen en afdelingen moeten met elkaar in gesprek gaan. Je moet bijvoorbeeld zorgen dat ook sales is aangesloten, zodat zij het technisch potentieel dat in een product ligt besloten kunnen aanwenden om de klant met de juiste oplossing te bedienen. Wij zien bij bedrijven vaak dat er heel veel data over product en productie beschikbaar zijn en ook heel veel data over klanten, maar dat die data nog niet aan elkaar zijn gekoppeld.’
‘Reis’
Wat is servitization nu precies en hoe kunnen bedrijven de omslag maken van product- naar servicedenken? Néomie Raassens, universitair docent marketing, definieert: ‘Servitization is het aanbieden van klantgerichte combinaties van goederen, diensten, ondersteuning, selfservice en kennis, met als doel waarde toe te voegen aan het kernproduct.’ Onder verwijzing naar publicaties van Atos Consulting en ABN AMRO beschrijft ze de ‘reis’ die een bedrijf moet maken: van ‘product manufacturer’ naar ‘value added manufacturer’ naar ‘full service provider’ naar uiteindelijk ‘integrated solutions provider’. Het begint met proactief in plaats van reactief de klantvraag beantwoorden; vervolgens verschuift de focus van het product zelf naar het gebruik ervan; en uiteindelijk rekent het bedrijf af op basis van resultaat, de output die zijn producten en diensten bij de klant genereren. Deze ‘reis’ kent belangrijke obstakels, om te beginnen intern: bedrijfsprocessen moeten anders worden ingericht, mensen moeten anders gaan denken en meer samenwerken. Maar ook extern liggen er vragen, richting klanten: hoe krijg je hun eigenlijke behoefte helder, kun je met je producten slim customizen, en moet je hen wel of niet informeren over de gekozen onderliggende strategie? Tot slot moet je ook leveranciers en andere partners meekrijgen in de transformatie: beschikken zij over de benodigde vaardigheden en flexibiliteit?
Koen Boot, coo van Vencomatic Group: ‘De interne weerstand tegen de omslag naar volledige modularisatie viel mee, omdat we vanuit verkoop zijn begonnen.’
Meer waarde
Na deze introductie is het tijd voor de praktijk, in dit geval die van kippen en eieren. Vencomatic Group in Eersel bedient de pluimveesector wereldwijd met stalinrichting en eiersorteermachines. Coo Koen Boot vertelt over de stappen die al zijn gezet. De stalinrichtingssystemen werden ‘vanaf dag één’ modulair aangeboden, maar in de loop der tijd slopen er toch weer veel klantspecifieke zaken in, waardoor het offerteproces steeds ingewikkelder werd, ‘met allerlei plussen en minnen onder streep’. Om dit radicaal te vereenvoudigen, ontwierp Boot c.s. een configuratieconcept waarmee een inrichting volledig modulair kan worden gedefinieerd van het hoogste tot het laagste niveau: site, stal, systemen, modules, submodules en losse onderdelen. Er is nu veel minder klantspecifieke engineering nodig, de doorlooptijd van orders is sterk bekort en het resultaat is zichtbaar in de marges. ‘De interne weerstand tegen deze omslag viel mee’, zegt Boot, ‘omdat we vanuit verkoop zijn begonnen. Onze verkopers hadden een nieuwe salesconfigurator nodig om eenvoudiger offertes te kunnen maken.’ Dankzij de volledig doorgevoerde modularisatie kan Vencomatic eenvoudig meer waarde genereren voor z’n klanten. Zoals een klantspecifieke handleiding of een online bestelomgeving voor spare parts: de klant krijgt alleen de informatie en producten te zien die hij nodig heeft, door een klik op een tekening kan hij meteen z’n bestelling plaatsen. Vencomatic ontpopt zich ook al als full service provider, met opleidingen en consultancy voor klanten op het gebied van dierondersteuning.
Tot slot fantaseert Boot hardop over wat Vencomatic als integrated solutions provider zou kunnen doen. ‘Onze eiersorteermachines bijvoorbeeld afrekenen op basis van het aantal verwerkte eieren.’ Maar aan dit soort afrekenmodellen zitten wel haken en ogen, illustreert hij meteen: ‘Voor een van onze klanten hebben we dat al eens gedaan, aan de hand van geslacht gewicht van de kippen die waren gehuisvest in onze systemen. Dat was eens maar nooit weer, want er zaten factoren tussen, zoals het transport en het slachten, waarop wij zelf geen invloed hadden maar wel werden afgerekend.’ Voor de presentatie zocht Boot nog even op internet de betekenis van ‘servitization’; zo is hij nu overtuigd dat dat de toekomst is en dus ook de richting die Vencomatic opgaat. ‘Zie alleen al de opkomst van het internet of things, dat zaken als predictive maintenance en remote support ondersteunt.’
Onderzoeker Maren Vos (rechts) overziet de uitdagingen die de deelnemers aan de discussie aandragen. Links Brit Meier, senior director engineering Thermo Fisher Scientific Materials & Structural Analysis (voorheen FEI).
Koning, keizer
De presentatie van Koen Boot roept veel herkenning en discussie op bij de andere deelnemers aan de rondetafel. Ondanks verschillen in bedrijfstak en historie zijn de overeenkomsten opmerkelijk. Ter afsluiting benoemen alle deelnemers hun eigen interne en externe uitdagingen en koppelen daar, met ‘monopoly-geld’, investeringsprioriteiten aan. TU/e-onderzoeker Maren Vos inventariseert de uitkomsten. ‘De interne organisatorische problemen blijken ze als het belangrijkste obstakel te zien, hoewel hun totale investeringsbedrag voor de uitdagingen aan de klantzijde niet veel lager ligt. Veel bedrijven missen nog de juiste vaardigheden om waardevolle klantoplossingen te creëren. Zij kunnen de servitization-reis niet alleen maken, maar moeten dit juist samen met partners en klanten doen.’
De gevraagde cultuur speelt een belangrijke rol. Veel bedrijven hebben nog moeite om de klant en diens behoefte echt centraal te stellen. ‘We denken vooral inside-out en menen het beter te weten dan de klant’, klinkt het aan tafel. ‘De klant is koning, maar wij zijn keizer; van dat syndroom hebben we nog altijd last’, zegt een ondernemer. ‘Wij worstelen met de transitie in ons eigen bedrijf’, vertelt Arjan Ester, directeur Nederland en België van Aebi Schmidt uit Holten, dat zoutstrooimachines bouwt. ‘De oplossing voor de klant moet belangrijker zijn dan onze innovatie in het product. Daarin moeten we wel een paar honderd medewerkers zien mee te krijgen. ‘Het gaat nu toch goed…’, zeggen ze.’ Overigens werkt Aebi Schmidt al jaren met full-servicecontracten met klanten, zoals overheden. ‘Wij regelen de inkoop van zout en schakelen aannemers in voor het strooien. Als het glad dreigt te worden, hoeft de gemeente maar op een knop te drukken. Wij zijn leverancier van een ‘zwarte weg’-oplossing.’
Hoogleraar technologiemarketing Ed Nijssen: ‘Data over product en productie en data over klanten zijn vaak nog niet aan elkaar gekoppeld.’
Kip-en-ei
De meeste bedrijven zijn nog niet zover. Een prangende vraag voor hen is hoe toegang te krijgen tot de data bij de klant waarop ze hun aanbod willen baseren om hem nog beter te kunnen ondersteunen. Klanten willen vaak hun processen geheim houden, zeker als hun leverancier ook concurrenten bedient. Ze komen pas over de brug met hun data als ze zien dat het waarde oplevert, maar dat kan de leverancier pas bewijzen als hij die data heeft – een echt kip-en-ei-probleem dus. ‘Gratis’ is zoals wel vaker het toverwoord. Begin met gratis dienstverlening, luidt het advies aan tafel, en hang er als de markt de meerwaarde daarvan erkent, een prijskaartje aan. Vencomatic zag dat klanten hun systemen niet optimaal benutten en organiseerde daarom trainingen bij de productoverdracht. Dat werd gewaardeerd. Nu verkopen ze deze dienst erbij. Geloofwaardigheid is natuurlijk ook van groot belang, zegt Arjan Ester van Aebi Schmidt. ‘Wij volgen bij klanten het gebruik van onze strooimachines. Aan het eind van het seizoen trekken wij dan soms de conclusie dat een klant met een machine minder had toegekund. Misschien raar voor een machinebouwer om tegen zijn klant te zeggen dat hij een machine te veel heeft, maar wij doen het wel.’
Ook als het ‘gratis’ begint, staan klanten niet altijd open voor servitization; sommige willen compleet worden ontzorgd, andere hoeven alleen het product geleverd te krijgen en zoeken het zelf verder uit. Is het probleem van klantspecificiteit bij producten opgelost met behulp van modularisatie, komt het voor de dienstverlening keihard terug… Kortom, de weg richting servitization ligt nog bezaaid met vragen.
De bedrijven aan tafel willen graag in gesprek blijven met de onderzoekers en met bedrijven die worstelen met vergelijkbare vragen, zoals de toegang tot klantdata. Alle reden, concludeert professor Ed Nijssen, voor de TU/e en Link om de maakindustrie te blijven ondersteunen met diensten rond servitization.
