Komt de naam Steven Sasson je bekend voor? Waarschijnlijk niet. Het merk Kodak daarentegen, zal bij de meesten wel een belletje doen rinkelen. Steven Sasson, 24 jaar jong, begon in 1973 bij Kodak als onderzoeker bij de r&d-afdeling. Nog geen twee jaar later presenteerde hij het prototype van ’s werelds eerste digitale camera, die met behulp van cassettebandjes en een kleine computer een foto van 100×100 pixels op een beeldbuis kon toveren. Precies, de digitale revolutie is begonnen bij het bedrijf dat eraan ten onder is gegaan. Wat is hier gebeurd? Sasson demonstreerde zijn camera aan een hele rits topfunctionarissen die hem niet met lof maar met hoon beloonden. Geen van hen zag heil in een product dat in feite hun businessmodel onderuit zou halen. Kodak leefde tenslotte van verbruiksartikelen als fotorolletjes en fotopapier.
Bart Versteeg
Steven Sasson verbleef in een lastige omgeving van een bedrijf dat zich volledig richtte op optimalisatie en schaalvergroting. Zijn ideeën werden derhalve niet gewaardeerd. Herkenbaar? Ook in Nederland zitten legio bedrijven vast in oude denkpatronen en rigide structuren. Afdelingen als silo’s die niet met elkaar praten, bureaucratie, onderwaardering door managers, ego’s op de verkeerde plek, gebrek aan visie: het zijn allemaal serieuze obstakels voor innovatie.
Toen Google haar oostelijke kantoor in New York opende, hield ze dit in haar achterhoofd. Een platte structuur van vele agile teams op één grote locatie. Gepersonaliseerde bureaus, motorsteps voor de lange afstanden, open vloeren en ladders en glijbanen die verdiepingen verbinden: het hele kantoor is speciaal ingericht om medewerkers zo goed en veel mogelijk met elkaar te laten samenwerken.
Nou stellen we niet voor om van elk kantoor een soort speeltuin te maken. Maar de filosofie achter deze ontwikkelingen is zuiver. Het verzorgen van het juiste interne innovatieklimaat is van cruciaal belang. Innovatie ontstaat immers uit de creativiteit van medewerkers die zich in dit klimaat bevinden. En dat gaat veel verder dan de fysieke omgeving. Medewerkers moeten zich gestimuleerd voelen om actief mee te werken aan vernieuwing. Psychologische veiligheid en persoonlijke waardering spelen hier bijvoorbeeld een grote rol. Het belangrijkste is echter een sterke toekomstvisie. Als een organisatie niet duidelijk laat zien welke positie zij in de toekomst inneemt en welke rol zij in de samenleving wil vervullen, zal geen enkele medewerker zich bezighouden met vernieuwing, maar slechts met de waan van de dag.
Het is dus erg van belang om je innovatieklimaat te beheersen. Het in kaart brengen van dit klimaat is onderdeel van Creative Equity, een model dat VanBerlo samen met twee universiteiten ontwikkelde om innovatiekracht te meten. Wanneer je de sterktes en zwaktes inzichtelijk maakt, heb je automatisch meer grip op al diens elementen. Wie weet, voorkom je zo jouw ‘Sasson-verhaal’.
Ad & Bart
Design- en innovatiebureau VanBerlo heeft samen met de TU Eindhoven en TIAS School for Business & Society ‘Creative Equity’ ontwikkeld, een wetenschappelijk model om innovatiekracht van bedrijven te meten. In een serie columns lichten oprichter Ad van Berlo en strateeg Bart Versteeg de vier pijlers van het model toe.
