Het is niet smart industry, maar Servië waarmee plaatwerkbedrijf Metes de (prijs)concurrentie weet te overleven en klanten kan helpen bij reshoring. ‘Voor éénstuksproductie krijg ik hier in België de operators niet gevonden.’ In de Servische vestiging, Metech, lukt dat wel en zijn de lage loonkosten een groot voordeel bij kleine series. ‘Daar komt al twintig procent van onze business uit enkelstuks.’ Zo concentreert de productie zich op de Balkan en evolueert de Belgische vestiging tot front-office.
Plaatwerker Metes profiteert van lage lonen buiten EU
Metes (tachtig) en Metech (300 medewerkers) zijn samen systeemleverancier voor projecten en totaalconcepten in plaatbewerking en lichte metaalconstructies. Ze leveren metaaldelen en kasten en verzorgen naast metaalbewerking, inclusief oppervlaktebehandeling, ook mechanische en elektronische assemblage en logistieke diensten. Grote klanten in het thuisland zijn compressorenfabrikant Atlas Copco en de grafische tak van Agfa. Tot de Nederlandse clientèle behoren Saris (aanhangers), Vencomatic (stalinrichting) en meubelfabrikanten Gispen en Ahrend. Inmiddels groeit de onderneming vooral in de Duitstalige landen. Metes is gevestigd in Dilsen-Stokkem, net over de grens in Belgisch Limburg; Metech zit in Smederovo, ten zuidoosten van Belgrado.
Atlas Copco in België is de grootste klant van Metes/Metech, meldt ceo Eduard Rutten: ‘Maar we leveren ook in Tsjechië, Polen en Macedonië. Dat had ik tien jaar geleden niet kunnen denken.’ Foto: Johannes Timmermans
Dip overwonnen
Begonnen als Siemens-fabriek voor medische en telecomproducten, werd Metes in 1999 verzelfstandigd. Tien jaar geleden vond ceo en mede-eigenaar Eduard Rutten een lagelonenoplossing in Servië. Dat land onderscheidde zich van booming Oost-Europa vanwege zijn positie buiten de EU, met lagere lonen en een ruimere arbeidsmarkt. In 2008 startte Metes er een eigen fabriek, Metech. Niet veel later brak de crisis uit: de omzet van twintig miljoen euro halveerde bijna en het personeelsbestand in België kromp fors, terwijl het in Servië crescendo ging. De dip is nu helemaal overwonnen en het budget voor dit jaar, 24 miljoen, wordt waarschijnlijk overschreden, meldt Rutten. ‘We maken rembewegingen in Servië om niet te snel te groeien.’ Sleutel tot dit succes is de kostprijs die Metes dankzij z’n back-office, ‘het grootste metaalbedrijf op de Balkan’, kan realiseren. ‘Wij groeien nu hard bij bedrijven met eigen productiemiddelen, die het zelf prijstechnisch niet meer kunnen waarmaken.’
Groei met logistiek
Nieuwe projecten starten meestal in België; als het product stabiel is, gaat het over naar Servië. Specialistische oppervlaktebehandelingen en logistieke nabewerkingen, zoals samenstelling van kits en just-in-time levering, kan Dilsen-Stokkem dan weer verzorgen. ‘Onze business groeit nu vooral met logistiek, omdat klanten geen ruimte meer hebben voor de logistieke voorbewerking. We gaan meer en meer geassembleerde en compleet afgewerkte producten leveren. Klanten zien in dat zij dat beter ons kunnen laten doen tegen lage loonkosten.’ Op beide locaties staan hoogwaardige bewerkingsmachines en is veel productie geautomatiseerd, met een gigantisch, tachtig meter lang automatisch magazijn. Recent is in Smederovo een laserlasrobot geïnstalleerd; de eerste klanten hebben zich er al met hoogwaardig werk voor gemeld. Productieplanning en programmering van de machines, ook de Belgische, gebeurt in Servië, waar mensen zich nog echt op een vak als programmering willen toeleggen, aldus Rutten. ‘Sinds we dat daar doen, is de plaatbenutting met zes procent gestegen.’
Reshoring
Dankzij de lage loonkosten in Servië (een factor acht verschil met België) kan Metes z’n klanten reshoring aanbieden. ‘De prijs moet een faire deal zijn, dan wil ik concurreren met Azië, waarbij wij natuurlijk veel sneller kunnen leveren. Een Oostenrijkse klant liet alles in de Filipijnen maken. Die zet het nu over naar onze vestiging in Servië. We leveren ook aan klanten in Tsjechië, Polen en Macedonië. Dat had ik tien jaar geleden niet kunnen denken.’ Wat verder helpt is de tax-free zone die Rutten samen met de burgemeester heeft weten te realiseren. ‘Een soort mini-Europa buiten de EU, waardoor de belasting op het goederenverkeer tussen onze twee vestigingen heel laag is. In het belastingkantoor hebben wij – dat is uniek – een aandeel van dertig procent, net als de gemeente; vier andere bedrijven zitten er voor elk tien procent in.’
Het is een van de dingen die Rutten daar heeft geleerd: goed contact onderhouden met de burgemeester, want die kan een bedrijf maken of breken. ‘Op milieuvlak doen we het er beter dan in België, want we worden daar als vreemde toch extra gecontroleerd.’ Natuurlijk hebben ze hun eigen cultuur en mentaliteit, met een fier karakter, en is de Balkanoorlog – die twintig jaar geleden afliep – nog niet uit de hoofden verdwenen. Bovendien is de bureaucratie er heftig. Toch voelde Rutten zich er vanaf dag één op z’n plaats. Hij betaalt medewerkers meer dan de markt, is een sociale werkgever, sponsort de lokale voetbalclub en investeert veel in opleiding. ‘Mensen nemen daar zelf initiatief voor. Talen bijvoorbeeld, Engels, Duits en Italiaans. Acht medewerkers doen een six sigma-training.’
Overlevingsrecept
Concullega’s uit de Benelux komen bij Metech op bezoek. ‘Ze lachten me uit toen ik er begon. ‘Ge komt nog wel terug’, zei iedereen. Nu mogen ze komen kijken, de komende tien jaar halen ze mij toch niet in.’ Voor veel van hen ziet Rutten de toekomst somber in. ‘Ze hebben goed werk, maar verdienen onvoldoende om nieuwe investeringen te kunnen doen. Ze zijn nu hun eigen vermogen aan het opeten en heel stillekes aan het sterven. Kleinere mkb’ers kunnen overleven zolang de ondernemer aan boord is, evenals enkele grote bedrijven die een succesvolle oplossing in het oosten kunnen aanbieden en hun structuurkosten in West-Europa onder controle weten te houden. De rest ertussen lukt dat niet. Veel bedrijven die naar het oosten gingen, maakten de fout kleinschalig te starten; niet levensvatbaar.’ Metes kwam er op tijd en groeide snel. Een showstopper zou toetreding van Servië tot de EU kunnen zijn, waardoor het land eenzelfde opwaartse kostenbeweging gaat maken als eerder Tsjechië en Polen. Maar Rutten is laconiek. ‘Dat verwacht ik niet eerder dan in 2025. Ik heb nu al ruim acht jaar geprofiteerd en doe dat zeker nog de eerstvolgende jaren.’
Smart industry?
Smart industry was toch het overlevingsrecept voor de maakindustrie in West-Europa? Hij gelooft er niet in. ‘Smart is beautiful en uit big data kun je veel informatie halen om de productie mee te stroomlijnen. Ik zie veel van onze klanten smart en lean werken, maar wie moet het vuile werk doen? Dat zijn wij, want iemand moet de voorraad aanhouden. Machines evolueren wel richting reeksgrootte één. Daarvoor zou je slimme ingenieurs aan de machine moeten zetten, maar die vind ik hier niet. In Servië wel, waar tien procent van onze medewerkers universitair ingenieur is. Het voordeel van de lage loonkosten is dat ik juist daar de kleinere reeksen kan bouwen. Al twintig procent van onze business is er enkelstuksproductie, waanzinnig veel.’
Toekomst
Is er nog toekomst voor de thuishaven? De medewerkers zijn ‘zwaar bezorgd’, weet Eduard Rutten. ‘In 2008 in Servië starten was natuurlijk een rare timing. Even later kwam de crisis en gingen we in anderhalf jaar van 200 naar 100 medewerkers. Maar we hadden continu een goede communicatie: de mensen beseffen dat we hier dankzij Servië kunnen overleven. De afgelopen vier jaar zijn we daar continu gegroeid en hebben we het hier stabiel weten te houden.’ België zal zich meer en meer toeleggen op contact met de klant, engineering, opstart van productie en logistieke afhandeling, inclusief een workshop voor spoed- en speciaalproductie. Rutten voorziet een totale bezetting van 40 à 45 man voor deze front-office. ‘En dat zal nog wel groeien.’
