Het initiatief om een servitization-platform op te richten, sorteert al enig effect: een paar deelnemers van eerdere rondetafels willen concreet verder met serviceoplossingen of gaan die samen optimaliseren. TU/e-hoogleraar en mede-initiator Ed Nijssen juicht dat toe. ‘Door concrete projecten in het platform te delen en te bespreken, kan de transitie van deze bedrijven naar servitization sneller verlopen.’
Platformdeelnemers hebben beter beeld van hoe servitization ready ze zijn
Eind oktober kwamen de deelnemers aan het beoogde servitization-platform (zie kader) voor de tweede keer bijeen. Néomie Raassens, universitair docent marketing aan de TU/e, praatte hen bij over de missie en visie van het platform. En samen met Ed Nijssen, hoogleraar technology marketing, vertelde zij wat er sinds de eerste meeting eind juni ondernomen is. De ontwikkeling van een concreet actieplan zit nog in het vat, en ligt op menig directietafel.
‘Het is belangrijk om je te realiseren dat servitization op de management- en strategische agenda moet staan’, aldus Ed Nijssen. De foto’s zijn genomen tijdens een eerdere bijeenkomst van het servitization-platform.. Foto © Sam Rentmeester .
Het hogere doel van het initiatief is (veel) meer bedrijven in ons land ervan bewust te maken dat servitization een belangrijke enabler is voor toekomstige continuïteit en winstgevende groei. Hierbij gaat het om de transitie van producten verkopen naar product-servicesystemen (serviceoplossingen) leveren en onderhouden. Een platform van koplopers wakkert die bewustwording aan en versnelt de ontwikkeling van slimme services die nieuwe business gaan opleveren.
In het platform staat kennis vergaren en delen centraal. ‘Praten over het brede onderwerp servitization is best makkelijk, het wordt ook veel gedaan’, zei Raassens. ‘Maar tot een concreet actieplan komen is lastig. Welke richting je ook kiest – een pay-per-use businessmodel, een service die je core-producten ondersteunt of wat dan ook – als het op implementeren aankomt, heeft elke richting z’n problemen.’
Doorzetten
Ook tijdens de diverse bedrijfsbezoeken die Nijssen, Raassens en collega Alex Alblas de afgelopen maanden aflegden, werd dat klip en klaar. ‘Alle deelnemende bedrijven lopen tegen een muur; het is niet alleen een technische uitdaging, maar zeker ook een organisatie(cultuur)probleem,’ stelde Raassens vast. ‘Logisch dat je je dan gaat afvragen: “Als we niks doen, verandert onze situatie dan echt zo veel?” Wij verwachten van wel. Want aan de andere kant van de muur is veel competitief voordeel te behalen, mede omdat je meer klanteninzichten hebt. Daar komt bij dat de concurrentie natuurlijk niet stilzit. Wat veel bedrijven onderkennen en later in het gesprek ook aangaven, is: “Als we niet doorzetten, gaat onze concurrentiepositie verslechteren. Dus ja, we willen op de een of andere manier zeker die muur over en kansen grijpen om onze koppositie niet te verliezen.”’
Readiness scan
De ambitie van het platform is die figuurlijke muur te slechten. Om dat doelgericht en effectief te kunnen doen, moet per bedrijf geturfd worden hoe hoog (of laag) dat scoort op alle voor servitization relevante aspecten. De zogenoemde servitization readiness scan die daarvoor werd ontwikkeld, is ondertussen in alle bedrijven uitgevoerd. De bedrijven beantwoordden liefst 68 vragen en stellingen, op basis waarvan JADS-onderzoeker Wim Coreynen een model ontwikkelde dat inzichtelijk maakt hoe een bedrijf op al die vlakken scoort. Het was aan de bedrijven zelf om te bepalen of ze dat invullen overlieten aan één of meer personen. Thermo Fisher Eindhoven pakte het bedrijfsbreed op door er veel afdelingen en disciplines bij te betrekken. Raassens: ‘Meer werk uiteraard, maar daardoor reflecteren de antwoorden wel heel goed de werkelijke – huidige en gewenste – situatie. IHC laat de scan ook door diverse afdelingen invullen om daarna een breed gedragen ontwikkelpad af te spreken.’
Drietrapsraket
De scans waren trap 1 van een drietrapsraket die is ontwikkeld om inzichtelijk te maken wat bedrijven met voorrang zouden moeten oppakken om die stappen in servitization te zetten die bij hun proces, producten en markt passen. De scans werden besproken tijdens de bedrijfsbezoeken (trap 2), waarin het vooral ging om probleemidentificatie en prioritering in de te ondernemen acties. Trap 3 is: concreet keuzes maken, het actieplan afmaken en (financiële) middelen zekerstellen. Eind oktober bleek het nog even te vroeg om ook die laatste stap te zetten.
Cruciale thema’s
Uit de scans en bedrijfsbezoeken kwamen drie thema’s naar voren waarop gefocust moet worden voor een succesvolle transitie. Allereerst: datagedreven besluitvorming. Nieuwe digitale technologieën als sensoring, digital twins, internet of things en virtual reality maken services en businessmodellen mogelijk die tot voor kort ondenkbaar waren. Kennis van die technologieën is dus een vereiste. Thema 2 is meer klantinzichten verkrijgen. Zodat een bedrijf weet hoe de klant omgaat met de machine die het geleverd heeft, qua belasting en onderhoud, en het ecosysteem van de klant verder ontwikkeld kan worden om adoptie beter mogelijk te maken. Raassens: ‘Met predictive maintenance zijn services beter te customizen en kosten verder te verlagen. Voor de klant zit de winst van concepten als leasen en pay-per-use in het feit dat hij voor een vaste prijs verzekerd is van maximale uptime. En leveranciers leveren zulke businessmodellen meer omzet en marge op – en meer customer intimacy, waaruit langetermijnklantrelaties kunnen ontstaan en het risico dat concurrenten hun positie overnemen, verkleind wordt.’
Iedereen moet mee
Thema 3 is dat in die transitie de gehele organisatie meegenomen moet worden. Belangrijk is dat het topmanagement erachter staat of liever nog: de voortrekkersrol neemt. Raassens: ‘In veel bedrijven zien we dat één discipline of enkele personen heel vooruitstrevend zijn om het servitization-pad op te gaan, maar dat andere disciplines daar niet in meegaan. Omdat die zeggen: “Waarom? Zoals het nu gaat, gaat het toch hartstikke goed?”. Of misschien willen ze andere richtingen voor servicegericht werken inslaan. De complete organisatie moet op één lijn zitten, en dat vergt commitment van en aansturing door het hoogste management.’
Nijssen beklemtoonde dat ook: ‘Je moet digitaliseren, leren samenwerken, mensen trainen, nieuwe services met een verdienmodel ontwikkelen. Al die dingen moeten samen gebeuren en vragen dus interne samenwerking en coördinatie. Eerst het laaghangende fruit plukken is slim. Maar tegelijkertijd is het belangrijk om je te realiseren dat servitization op de management- en strategische agenda moet staan. Door langetermijnaandacht voor het creëren van extra digitale services en product-servicesystemen voorkom je dat je blijft steken in losse projecten en je over zeg vier jaar niet bent waar je zou willen zijn.’
Heel klein beginnen
Het servitization-platform is zodanig opgezet dat het bedrijven kan helpen hun organisatie door te lichten, een basisstrategie uit te zetten, concrete projecten te formuleren en dan concreet nieuwe services te ontwikkelen en uit te rollen. Enkele deelnemers hebben dat laatste inmiddels gedaan, al is dat nog wel op kleine schaal en voorzichtig. Aebi Schmidt en Lely zijn daar goede voorbeelden van; zie de website van Link Magazine (www.linkmagazine.nl, zoekopdracht ‘servitization’).
Ook Voortman Steel Machinery in Rijssen is via het platform in beweging gekomen, vertelde director operations Frank Scherphof eind oktober. ‘Wij zijn bezig om een team te creëren, dat dedicated met het ontwikkelen van nieuwe services aan de slag gaat. We gaan daar iemand voor aannemen, waarschijnlijk een PhD, en staan op het punt de eerste opdrachten te formuleren. Met als uitgangspunt dat we niets nieuws gaan doen of creëren. Eerst kijken wat we méér kunnen doen met bijvoorbeeld machinedata die we al hebben. Groot denken, maar klein beginnen.’
Servitization-platform
In het servitization-platform trekken tien maakbedrijven, twee kennisinstellingen en mede-initiator Link Magazine samen op. Het gaat om Aebi Schmidt Nederland, IAI Industrial Systems, ITM Group, Lely, Royal IHC, Thermo Fisher Scientific, Vencomatic Group, VMI Group, Voortman Steel Machinery en WEMO International. En bij de kennisinstellingen om de TU/e (vakgroep Innovation, Technology Entrepreneurship & Marketing, ITEM) en JADS (Jheronimus Academy of Data Science in den Bosch).
