Reeds in 1988, tien jaar voor Link Magazine startte, viel de term servitization voor het eerst. Sindsdien hebben aardig wat maakbedrijven op dat vlak stappen gezet. Maar veel andere nog altijd niet, de digitalisering (die zorgt voor de voor dienstverlening zo handige data) ten spijt. De turnaround van sec producent naar leverancier van totaaloplossingen – producten inclusief diensten eromheen – is dan ook niet simpel, brengt risico’s met zich mee en het management moet er vierkant achter staan. Vooral mkb-bedrijven durven of kunnen die switch vaak niet aan.
Servitization wint terrein, maar kleine bedrijven lopen aanzienlijk achter
Al met al ziet Ed Nijssen, hoogleraar technology marketing aan de TU Eindhoven (faculteit Industrial Engineering), dat er de laatste tien, vijftien jaar ‘een belangrijke shift’ gaande is. ‘Best veel bedrijven zijn dat pad opgegaan en andere hebben het op de radar. Daarnaast krijgt servitization binnen een heel aantal bedrijven nog niet de managementaandacht die het zou moeten hebben.’ Nijssen benoemt daarmee twee cruciale factoren: moeten, omdat bedrijven die niet in die trend meegaan het vroeg of laat moeilijk krijgen en kansen missen. En managementaandacht, of beter: management push, omdat die onmisbaar is voor de slaagkans.
Onzekerheid
Die laatste constatering kwam ook naar voren uit een marktonderzoek van PA Consulting Group. Vrij vertaald: veel managers zien op tegen de onzekerheid die de switch met zich meebrengt. Anders gezegd: ze vinden de impact op de traditionele manier van werken en de organisatie(cultuur) te groot – temeer omdat, als je die transitie ingaat, niet 100% helder is hoe het nieuwe model tot meer omzet en betere resultaten gaat leiden.
Ed Nijssen snapt dat wel. ‘Producten inclusief services verkopen, of misschien wel services inclusief producten, vergt een significant andere insteek en werkwijze dan sec producten verkopen. Je moet bijvoorbeeld veel klantgerichter te werk gaan en in je ontwikkelproces het servicedeel meteen integreren in het technische deel. En je moet heel goed begrijpen hoe je klant werkt, wat hij wel en niet wil en wat zijn bottlenecks zijn’, zegt hij. Los daarvan is geld verdienen met diensten nog steeds een probleem. ‘Om een oplossing te verkopen, bijvoorbeeld een product met servicecontract erbij, moet je hoger in de organisatie zijn, omdat men daar veel meer oog heeft voor risico’s en risico’s afdekken. Dat doe je niet even snel met engineers en salesmensen die gewend zijn vanuit de techniek te denken en te werken.’
Noodzakelijke weg
Kortom, geen makkelijke weg, maar wel een noodzakelijke en potentieel lucratieve, aldus ABN AMRO-onderzoek. Servitization, stelt de bank, kan eruit bestaan dat bedrijven naast hun kernproducten proactiefook reparatie- en revisiediensten, spare parts en bijvoorbeeld trainingen aanbieden. En ook wel diensten als consultancy, financieringen, verzekeringen en logistieke oplossingen. ‘Binnen de industrie is servitization relevanter dan ooit. De afnemende toegevoegde waarde van de productieactiviteiten is een van de oorzaken. Door snel kopieergedrag van concurrenten wereldwijd, zijn producten en maakprocessen steeds korter onderscheidend. Prijs is nog de enige onderscheidende factor, maar veel oem’ers en toeleveranciers gaan liever niet mee in de race to the bottom. Ze zoeken dus naar andere manieren om waarde toe te voegen’, aldus de opstellers van het rapport.
Pay per chicken
De digitalisering, nieuwe ontwikkelingen op softwaregebied (zoals CRM-, ERP- en MES-systemen) en fenomenen als het Industrieel Internet of Things (IIoT) en big data mining stellen maakbedrijven steeds beter in staat om hun apparaat of machine remote te spotten, te resetten en te upgraden – en ook om klanten machine-to-machine functionaliteiten aan te bieden. Ed Nijssen: ‘Uit je wereldwijde installed base kun je tegenwoordig enorm veel data halen. Als je daar goede analyses op loslaat, kun je zo nieuwe en slimme diensten creëren. Dat begint echt een grote vlucht te nemen.’
‘Als techniek, markt en organisatie bij elkaar komen, heb je de succesfactoren te pakken’
Servitization komt in bepaalde eindgebruiker-leverancierrelaties ook tot uiting in nieuwe, soms verrassende businessmodellen. Een veelgenoemde is ‘power by the hour’, waarin de luchtvaartmaatschappij aan motorenbouwer Rolls Royce een afgesproken fee per gevlogen uur betaalt. Enigszins vergelijkbaar: treinbouwer Alstom wordt voor de hogesnelheidstrein van Londen naar Glasgow betaald naar rato van het aantal passagiers. Een lucratief businessmodel, vertelde Tim Baines, professor aan de Aston Business School in Birmingham, een poos geleden tijdens een voordracht in Arnhem: het aantal passagiers op dat traject is sindsdien met 140 procent gestegen. Tijdens diezelfde meeting vertelde Marc van Lith, tot september dit jaar service director bij Marel Stork Poultry Processing in Boxmeer, dat ook dat bedrijf flinke stappen zet op het vlak van servitization. Al laat het businessmodel ‘pay per chicken’ nog wel even op zich wachten.
Te gemakkelijk gedacht
Genoemde businessmodellen leiden tot customer intimacy: langjarige, innige relaties die, als het goed is, voor beide partijen profijtelijk zijn. En waar concurrenten vrijwel niet tussen kunnen komen – mede, zegt professor Nijssen, omdat de switchkosten voor de klant erg hoog kunnen zijn. Wat wel en niet kan op servitization-vlak, hangt volgens hem sterk af van de klantsituatie en die verschillen enorm. Zo staat in de semicon niet één onderneming toe dat leveranciers remote data uitlezen uit hun machines – want dan zou strikt confidentiële proces- en productinformatie wel eens bij concurrenten terecht kunnen komen. Nijssen: ‘Lely (uit Maassluis, red.) heeft in ons land veel succes met zijn melk- en voederrobots. Had opa veertig koeien, de melkveehouder van nu moet in zijn eentje zeg tachtig koeien managen – en wil dat efficiënt kunnen doen. Maar in de VS heb je enorme farms, die risico’s zelf kunnen afdekken en zelf kunnen beslissen over onderhoud enzovoort.’
Nijssen vindt dat er soms te makkelijk over servitization wordt gedacht. ‘Dat pad op gaan is geen sprintje, maar een marathon. Van sec product naar product en dienst, vervolgens de output van je machine bij de klant garanderen en tot slot het hoogste niveau waarop je bij wijze van spreken aan de winst probeert bij te dragen.’
Samen optrekken
Vooralsnog zijn het hoofdzakelijk grote bedrijven die servitization oppakken. De kleinere bedrijven lopen aanzienlijk achter, zo blijkt uit onderzoek. Door beperkte kapitaalkracht en misschien ook wel door gebrek aan daadkracht. ‘Je moet de organisatorische uitdagingen niet onderschatten. Cruciaal is dat het management de cultuur- en organisatorische vraagstukken goed aanpakt. Als techniek, markt en organisatie bij elkaar komen, heb je de succesfactoren te pakken.’
Het bewustzijn bij de kleinere bedrijven dat er op dat vlak iets gedaan moet worden, neemt wel toe, merkt Nijssen. ‘Zo constateerde machinebouwer WEMO uit Den Bosch tijdens een door Link Magazine georganiseerde rondetafel waarbij ik ook aanwezig was, dat de grote bedrijven meteen geld, mensen en middelen alloceren om stappen te zetten in servitization. En dat dit voor bedrijven van hun formaat heel moeilijk is. Daarom stelde WEMO voor met een aantal vergelijkbare bedrijven gezamenlijk onderzoek naar servitization te doen en daarvan te leren. Binnenkort praten we daar weer over en dan schuiven onder andere Lely en Aebi Schmidt (fabrikant van onder meer zoutstrooimachines uit Holten, red.) aan.’
Ter afsluiting spreekt Nijssen zijn waardering uit voor de aandacht die Link Magazine besteedt aan servitization. ‘Het is een belangrijke trend en een kans voor maakbedrijven. Mooi dat jullie daarin een katalysator proberen te zijn tussen bedrijfsleven, universiteiten en andere partijen die ermee bezig zijn – of overwegen ermee aan de slag te gaan.’
