Het Platform Productiviteitsverbetering van Link Magazine was eind juni in Culemborg te gast bij Rademaker. Het bedrijf liet er net als Holmatro zien hoe het de eigen productiviteit verbeterde door de manier van werken over een andere boeg te gooien. In beide gevallen was er sprake van ogenschijnlijk onhaalbare doelstellingen. ‘Die hebben ons enorm geholpen, want we moesten daardoor nadenken over hoe het anders kon.’
‘Ik weet niet hoe het toelevernetwerk er in 2030 gaat uitzien, omdat de markt zo snel verandert’, aldus Ron van Oosterhout, directeur supplychain bij Rademaker.
- ‘Om anders te werken, heb je targets nodig die niet zomaar kunnen.’
- ‘We hebben harde voorwaarden gesteld om naar het volgende proces te gaan.’
- ‘Als je niet uitkijkt, praat je in kringen.’
- ‘Maar als je dat pad inslaat, zie
Hoe onhaalbare targets echte verandering afdwingen
Gastheer Ron van Oosterhout is directeur supplychain van Rademaker, leverancier van industriële bakkerijapparatuur voor grootschalige productie van onder meer brood, pizza’s en taarten. De klanten van Rademaker zijn vaak de leveranciers van supermarktketens, de installed base van ongeveer 1.200 grote productlijnen staat vooral in Europa en de VS. China, Azië en het Midden-Oosten zijn groeimarkten; die lijnen van Rademaker zijn in hoge mate klantspecifiek en daarmee enkelstuks.
Van Oosterhout: ‘Een croissantje in Amerika is echt anders dan een croissantje in Europa. En een brood in Amerika is echt wat anders dan een brood in China. Er zitten grote dynamische verschillen in de receptuur. Wanneer een lijn zestigduizend kaiserbroodjes per uur maakt, moeten die wel allemaal hetzelfde smaken. Daar is een machine voor nodig die het hele proces, inclusief het deeg, onder controle houdt.’
Platte organisatie
Onlangs leverde Rademaker een lijn die in heel Midden-Duitsland een groot aantal supermarktvestigingen van brood gaat voorzien. Zonder de vriestunnel en de oven gingen er 65 vrachtwagens vol roestvast staal naartoe. Werden er tien jaar geleden twee tot vijf verschillende broodproducten op één lijn gemaakt, inmiddels produceren sommige klanten tientallen verschillende producten op dezelfde lijn.
Rademaker is een holding met meerdere werkmaatschappijen. Het familiebedrijf heeft twee productiefaciliteiten – in Culemborg en Slowakije – en telt 618 werknemers, waarvan 431 in Culemborg. Van het personeel werkt 20 procent in R&D en engineering, wat het een zeer technologiegedreven bedrijf maakt. Rademaker heeft een wereldwijd netwerk van servicekantoren en een verkooporganisatie. Met een vijfkoppige board of directors is het een zeer platte organisatie. De omzet komt dit jaar uit op 140 miljoen euro. Zelf is Van Oosterhout verantwoordelijk voor de supplychain, waar ongeveer 50 miljoen euro aan materialen en uren doorheen gaat.
Supplychain in 2030?
Toen Van Oosterhout vijf jaar geleden bij Rademaker begon, kreeg hij de vraag hoe de supplychain van het bedrijf er in 2030 uitziet. Hij had geen idee, en toen moesten de grote uitdagingen van de afgelopen drie jaar – met Covid en de tekorten aan elektronica, de oorlog in Oekraïne en dwarsliggende containerschepen – nog komen. ‘Ook nu weet ik het nog steeds niet, omdat de markt zo snel verandert.’
De verstoringen in de supplychain waren voor Rademaker aanleiding om anders te gaan werken. Want de levertijd van de producten – lijnen voor bakkerijproducten van zomaar 50 meter lang – moest van twaalf naar negen maanden. ‘Dat is dan meteen 25 procent meer omzet, die past in een jaar,’ vertelt Van Oosterhout zijn toehoorders. ‘We hebben berekend dat het moest lukken. Maar wanneer je 50 procent meer omzet wilt maken en je hebt al 600 medewerkers, dan moet je er dus 300 mensen bijzetten. Dat gaat in deze wereld echt niet lukken. Dus bedachten we er een restrictie bij: er mogen geen extra mensen bij.’
Ron van Oosterhout: ‘Het eerste verhaal dat je hoort als je met een plan komt, is dat het niet kan. Met kloppende data moet je de dingen dus kunnen onderbouwen.’ Foto’s Emiel Ypma
Targets die niet kunnen
Volgens Van Oosterhout moest Rademaker ontsnappen aan de ‘elasticiteitsmodus’ van het bedrijf. ‘We zijn op weg om de komende jaren naar potentieel 200 miljoen omzet te gaan, komend van 140 miljoen dit jaar. Rekenkundig gaan we dan van 103 naar 140 projecten per jaar. Dan gaat iedereen overwerken, en een stapje harder lopen. Je huurt er heel wat mensen bij en dan lukt dat misschien. Maar dan ga je dus niet anders werken. Daarvoor heb je targets nodig die niet zomaar kunnen. Pas dan ga je nadenken over hoe het anders moet en kom je uit de elasticiteitsmodus.’
‘Natuurlijk hebben we gedoe gehad door die organisatieverandering’
Bovendien had Rademaker een kwaliteitsissue, vertelt Van Oosterhout. ‘Een afstudeerder heeft uitgerekend dat 3 procent afkeur in je onderdelen 27 procent van je assemblageprojecten verstoort. Toen zijn we een campagne begonnen om de afkeur naar een half procent te krijgen. Intern en naar onze leveranciers zijn we heel kritisch op kwaliteit en beschikbaarheid geworden. Een deel van de leveranciers is vervangen, hier en daar is het duurder geworden.’ Het uitgangspunt daarbij was: eerst kwaliteit, dan tijd en dan geld. ‘Eerst moet het goed zijn, dan op tijd, en daarna weet je de kostprijs. Daar probeer ik mijn team op te sturen. Dat is heel moeilijk om voor elkaar te krijgen. Er was een cultuurverandering voor nodig, maar het lijkt te lukken.’
Specifieke verbeterprojecten
Het afkeurpercentage van onderdelen zorgde voor verstoringen in de assemblage, lange levertijden en te veel zoekuren op de werkvloer. In constructie ging te veel tijd verloren aan het zoeken naar het juiste onderdeel. Een serie specifieke verbeterprojecten volgde, om de zelfopgelegde ‘onhaalbare’ doelstelling te halen. Het begon met de verhoging van het kwaliteitsbewustzijn in de organisatie om de afkeur naar beneden te krijgen. Naast gesprekken met leveranciers werd bijvoorbeeld de inrichting van de werkplekken in productie aangepast, zodat de meetinstrumenten beter voor het grijpen kwamen. Iedereen werd zich ervan bewust dat de kwaliteitscontrole, door die zelf na te meten, onderdeel van het reguliere werk werd.
Discipline knooppunten
En ander belangrijk project was het versterken van de knooppunten in het productieproces. Van Oosterhout: ‘We hebben harde voorwaarden gesteld. Wil je bijvoorbeeld van engineering naar productie, dan moet er een goed tekeningpakket zijn. Die knooppunten van afdeling naar afdeling zijn een sleutel voor grip. Er is voor elke afdeling zowel een inkomend als uitgaand knooppunt, daartussen mag je zelf regelen wat nodig is voor de volgende stap. Daarmee wordt het in één keer beheersbaar, al gaf het wel de nodige discussie en slaande deuren.’
Dankzij de strakke knooppunten werden de levertijden korter. Ook werd er flink vooruit gepland, capaciteit werd gereserveerd en onderdelen werden gehamsterd. ‘Er werden jobs gestart die nog lang niet nodig waren en de magazijnen liepen vol’, zegt Van Oosterhout. ‘We hadden onderdelen die 70 dagen in het magazijn lagen. Daarmee werd onze voorraad zó hoog dat onze directeur finance zich zorgen ging maken. Vervolgens zijn we gaan prioriteren, dat is een leuke discussie: “Er mag niks blijven liggen, maar er moet wel één ding eerst. En de rest moet op tijd.” Als je niet uitkijkt, praat je in kringen.’
Eindcontroles en hardere knooppunten tussen de verschillende stappen in het productieproces versterkten het kwaliteitsbewustzijn en eigenaarschap bij Rademakers medewerkers.
5.000 orders in omloop
Rademakers productie heeft altijd zo’n 5.000 orders in omloop, ongeveer 700 per week. Dat vertelt Van Oosterhouts collega Thomas Meurs, teamleider productie en verantwoordelijk voor de maakonderdelen, via constructie, lassen, draaien en frezen en een klein deel handmatig bankwerk. ‘De directie gaf als opdracht 100 procent van de onderdelen technisch zelf te kunnen maken. Daarvoor moet je dus de mensen, de knowhow en het machinepark hebben’, weet Meurs. ‘Er zijn in de praktijk wel een paar uitzonderingen, die we via de toeleverketen betrekken. Het streven is nu om 70 procent van de benodigde onderdelen in eigen huis te produceren, samen met de vestiging in Slowakije. Daarvoor moderniseren we ons machinepark.’ De moderne machines, in combinatie met automatisering, moet de volumegroei mogelijk maken, zonder dat er extra mensen bij moeten. ‘Dat maakt ook nieuwe discussies met engineering los over het ontwerp van een product. Want dan ben je misschien tien minuten langer aan het frezen, maar als dat drie dagen aan montage scheelt omdat het product altijd recht is, maakt dat een groot verschil.’
Niels Rombouts Holmatro: vond het antwoord in modularisatie en standaardisatie volgens het 80-20-principe: focus je op datgene wat echt bijdraagt en verminder de beheerslast en complexiteit.
Niet iedereen zit in dezelfde boot, maar we zitten wel allemaal in dezelfde vloot’
Eindcontroles en de hardere knooppunten in het productieproces versterkten het kwaliteitsbewustzijn en eigenaarschap bij medewerkers. ‘Dat moet langzaam inslijten en dat moet je ook continu bevragen. Maar uiteindelijk verdient dat zichzelf terug’, stelt Meurs. ‘Ook de traceerbaarheid van onderdelen verbeterde. Met duizenden orders onderhanden werk, en een organisatie die wil weten wanneer iets af is, is traceerbaarheid belangrijk, ook om monteurs zo goed mogelijk aan de gang te houden. Daarnaast hebben we de lay-out en routes van onderdelen en bewerkingsstations aangepast, zodat materialen en onderdelen niet van hot naar her werden verplaatst.’
Data cruciaal
De verbeterprojecten van Rademaker worden uitgevoerd door gespecialiseerde teams, aangestuurd door Meurs of via de projectenkant van de supplychainafdeling. De teams omvatten ook gedelegeerden vanuit het bedrijfsbureau en hebben allemaal een eigen focus, zoals materiaalverloop, efficiënte productie van onderdelen, technische kwaliteit en maakbaarheid. Het team van Van Oosterhout bestaat uit 68 mensen, waarvan 20 echt productie doen. De rest is bezig met verbeteringen en aanpassingen. Er is ook een team voor langdurige projecten met productie- en procesengineers. Volgens Van Oosterhout zijn data cruciaal voor dit soort verbeterprojecten. ‘Data beschikbaar hebben en kunnen analyseren is heel belangrijk. Ook om dingen te onderbouwen. Het eerste verhaal dat je hoort als je met een plan komt, is dat het niet kan. Dus de data moeten kloppen.’
Ook Holmatro werkt anders
Het tweede bedrijf dat productiviteitswinst behaalde door anders te gaan werken, is Holmatro. Dat maakt sinds 1967 hydraulisch gereedschap en legt zich tegenwoordig toe op reddingsgereedschappen. Denk aan special tactics-tools voor politie-eenheden zoals SWAT-teams, en hefsystemen om bijvoorbeeld ontspoorde treinen weer op het spoor te zetten. Holmatro is net als Rademaker een familiebedrijf, en sinds 2019 in handen van de Amerikaanse groep Madison Industries. Holmatro heeft het hoofdkantoor in Raamsdonksveer en in totaal drie productielocaties met eigen machinefabrieken en assemblagefaciliteiten (met een vestiging in zowel Nederland, de VS als China). Qua omzet is Holmatro vergelijkbaar met Rademaker. Bij het bedrijf werken 320 mensen, de verkoop loopt via een wereldwijd dealernetwerk.
Holmatro heeft te maken met dezelfde problematiek als Rademaker, trapt Niels Rombouts, directeur operations, zijn presentatie af. Maar hij benadrukt wel dat er ook grote verschillen zijn qua profiel (projectbusiness versus seriematig). Het bedrijf had net als Rademaker te maken met schijnbaar onhaalbare doelstellingen. Bij Holmatro kwam de opdracht van de aandeelhouder: realiseer een verdubbeling van de omzet en het rendement van 2019, en blijf tegelijk productleider door het bieden van de meest innovatieve technologie.
Dagelijks crisismeetings
‘In de eerste weken na de overname hadden we elke dag crisismeetings. We dachten dat we in rustig vaarwater kwamen, maar toen volgde ineens deze stevige doelstelling. Het idee was meer werken naar Amerikaans retailmodel, waarbij de fastmovers uit voorraad beschikbaar zijn, zodat je geen verkoopkansen mist. Je kunt de fastmovers wel op voorraad hebben, maar onze shipments bestaan uit verschillende sets van fast- en slowmovers, inclusief accessoires. Ook moeten ze altijd compleet zijn. Wagenbouwers en brandweerkorpsen over de hele wereld doen niets met een halve shipment; die mag je niet opsturen. De quality calls – de afkeur – moesten naar nul, wat natuurlijk ook altijd het streven is. We zeiden tegen elkaar: we vinden het wel heel ambitieus, hoe krijgen we de medewerkers mee om dit voor elkaar te krijgen? Er zal echt iets wezenlijks moeten veranderen. Het eerste half jaar geloofde niemand dat het zou lukken.’
Link magazine september 2024. Thema: Elektrificatie/waterstof.
Vraag exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
De 1-daagse masterclass vindt opnieuw plaats donderdag 7 november 2024. Aanmelden en informatie.
Modularisatie en standaardisatie
Holmatro vond het antwoord in modularisatie en standaardisatie volgens het 80-20-principe: focus je op datgene wat echt bijdraagt en verminder de beheerslast en complexiteit. Rombouts: ‘Onze productrange was heel erg breed. We hadden alles wat onze concurrenten boden, en daar dan nog een laagje omheen. Van een bepaalde toolrange hadden we vijftig verschillende modellen, naast een range pompen met een benzinemotor, elektrisch aangedreven of handbediend, en heel erg veel slanglengtes. Ook hadden we een uitgebreid palet aan slangkleuren, want Belgische brandweerkorpsen gebruiken groene slangen, Duitse korpsen blauwe, en Nederlandse rode. Het was onmogelijk om de hele catalogus inclusief de fastmovers binnen zes weken te leveren.’
Homatro had al de beweging ingezet naar batterij-aangedreven gereedschap. ‘Daar is een nieuwe productreeks uit voortgekomen – Pentheon met een hydraulisch mechanisch aandrijfmechanisme – die zoveel mogelijk modulair is gebouwd. Feitelijk hebben we een pomp gemaakt die direct aan de tool zit’, verduidelijkt Rombouts. ‘Het aantal toolmodellen hebben we teruggebracht naar 26, dat was al een enorme winst. En ze hebben allemaal een identiek pompgedeelte als achterkant. De voorkant, dus de tool die aan de pomp wordt gekoppeld, vraagt een specifiek gedrag van de pomp en dat hebben we softwarematig opgelost. Daarvoor moest de r&d-afdeling wel van puur mechanisch en hydraulisch naar mechatronica. Zo kunnen we met één pompmodule 26 verschillende tools laten werken, door de software aan te passen.’
Factory within a factory
De productiviteit werd veel beter te managen doordat Holmatro van assembly to order voor het back-end steeds meer naar een make to stock-model ging. ‘De variatie was daar immers voor een groot deel uit, waardoor we geleveld kunnen inkopen, produceren en assembleren’, aldus Rombouts. ‘De tools zijn aan de voorkant allemaal opnieuw ontworpen, ook weer zoveel mogelijk modulair. Behalve dat we de productlijnen hebben versimpeld en overstapten op een zoveel mogelijk modulaire bouw, hebben we de organisatie eromheen grondig veranderd. Want op de maandagochtendmeeting zei mijn manager planning en logistiek dat hij zijn shipments niet compleet kon maken, omdat hij geen onderdelen of tools van assembly kreeg. En de manager van assembly zei bijvoorbeeld dat hij onvoldoende onderdelen had om verder te kunnen. Iedereen wees naar elkaar.’
Dat heeft Holmatro opgelost door zijn organisatie te kantelen. ‘We noemen dat factory within a factory’, vertelt Rombouts. Het bedrijf heeft drie aparte fabrieken opgezet, met een eigen winst- en verliesrekening, inkoop, planning en kwaliteitscontrole. ‘Het klinkt eenvoudig, maar het was en is nog steeds een behoorlijke verandering. Naast twee assemblyfabrieken hebben we één machineshop: hier zitten alle verspanende machines en alle inkoop van het verspanende werk, allemaal onder de verantwoordelijkheid van één manager. Hij mag geen vraag weigeren, maar wel bepalen wat hij maakt en wat hij buiten de deur betrekt. De factory within a factory-aanpak zorgt voor focus en ownership bij iedereen. We hebben een primaire focus op kwaliteit en leverbetrouwbaarheid; flexibiliteit en kosten komen later. We zien heel mooie resultaten op kwaliteit, de beheerslast neemt enorm af en de leverbetrouwbaarheid gaat voor een groot deel van de artikelen richting de 100 procent. Ook de frustratie in de organisatie wordt merkbaar minder, omdat we steeds minder brandjes blussen.’
Onrealistische doelstellingen hielpen
Rombouts: ‘De schijnbaar onrealistische doelstelling van de aandeelhouder heeft ons enorm geholpen. We moesten nadenken over hoe het anders kon. We vonden dat niet leuk en zijn er een half jaar echt chagrijnig van geweest. Maar als je dat pad inslaat, zie je toch ineens mogelijkheden. Natuurlijk hebben we gedoe gehad door die organisatieverandering. Er is ook veel aandacht gegaan naar iedereen meekrijgen. We hebben eilandjes gecreëerd met eigen verantwoordelijkheden, die voor zichzelf vechten. Dat was ook het doel: dat ze accountable zijn en focus en ownership hebben. Niet iedereen zit meer in dezelfde boot, maar we zitten wel allemaal in dezelfde vloot.’
Deelnemers van het Platform Productiviteitsverbetering van Link Magazine: Lowpad BV, Cremer Speciaalmachines B.V., Selmers, Vanderlande, Anders Invest, MTA Group, Van Beek Schroeftransporteurs, Nooteboom Trailers, Sanovo Group, Hauzer Techno Coatings, Selo, Voortman Steel Machinery, Lely Industries, Van Uitert BV, Arodo Premium Powder Packaging, Global Factories , Tummers Food Processing Solutions, Rademakers en Holmatro. Op 26 februari is MTA gastheer van het platform.
