In een snel veranderende wereld is smart manufacturing een belangrijke enabler: de juiste toepassing van technologie in processen in combinatie met de juiste mensen helpen productiekosten te verlagen en doorlooptijden te verkorten. Daarnaast kunnen bedrijven dankzij IoT en AI nieuwe diensten aanbieden. Samen met de juiste partnerships in de keten en interne ontzuiling versterkt dit het competitief vermogen. Tijdens een rondetafel eind mei gaven zeven ondernemers van maakbedrijven een inkijkje in hun ervaringen en lessen, op uitnodiging van IT-dienstverlener Vanenburg en Link Magazine, in het stijlvolle decor van Kasteel De Vanenburg in Putten.
Met de klok mee: Huibert de Vries (Vanenburg, op de rug gezien), Melanie van Beek (Broshuis), Carl Berlo (247TailorSteel), Rob Schouten (Selmers), John van Ginkel (Link Magazine), Edward Hofman (VMI), Biba Visnjicki (Tembo Group), Theo Rosendal (Terberg Benschop), Wilma Schreiber (Link Magazine) en Michel van Buren (gespreksleider). Foto’s: Hans Malestein
– ‘We kunnen met een modulair engineeringmodel ook in Nederland produceren en een goede markt houden.’
– ‘Door engineers te laten optrekken met leveranciers, worden ze zich bewust van de mogelijkheden en creëren ze nieuwe dingen.’
– ‘We houden altijd een component engineer-to-order, maar op het vlak van configure-to-order kunnen we veel verder gaan.’
– ‘Machinebouw is niet de kern, het gaat om waarde creëren voor mens en planeet.’
– ‘Door je ERP generiek te laten en ERP-extensies toe te voegen, kun je deze processen optimaal ondersteunen.’
‘We willen geen kilo’s verkopen, maar oplossingen’
Die competitiviteit is ook wat Melanie van Beek, verantwoordelijk voor innovation & design bij trailerfabrikant Broshuis, voor ogen heeft. Bij dit bedrijf verzorgen 500 medewerkers alle productiestappen – van engineering tot het snijden en zetten, lassen, conserveren en afmonteren – op de 100.000 vierkante meter grote productielocatie in Kampen. ‘De markt vraagt – indirect – of wij naar Oost-Europa gaan om te produceren, omdat dat goedkoper zou zijn. Maar in mijn ogen kunnen we met een modulair engineeringmodel – snel maakbaar en beter produceerbaar met robots –, ook in Nederland produceren en een goede markt houden’, zegt ze. ‘Een organisatie die hard groeit, organiseer je echter niet zomaar. Daar vraagt om een professionaliseringsslag.’
‘Door engineeringkennis in blokken te vangen, is deze ook te hergebruiken en kan Broshuis snel schalen’, vertelt Melanie van Beek, verantwoordelijk voor innovation & design bij de trailerfabrikant.
Flinke transitie gemaakt
Selmers in Beverwijk, een mechatronische machinebouwer met 70 medewerkers die internationaal actief is in de markt van oppervlaktebehandeling en -validatie en handling van nu nog voornamelijk stalen buizen, heeft al een flinke transitie doorgemaakt qua organisatie en automatisering. ‘Als eerste stap hebben we de gehele engineeringsafdeling hervormd, met samenwerking als key driver. Nu gaan we die samenwerking ook aan in de keten’, schetst operationeel manager Rob Schouten. ‘Door engineers te laten optrekken met leveranciers, worden ze zich bewust van de mogelijkheden en creëren ze nieuwe dingen. Daardoor zit engineering nu structureel onder budget, is de inbedrijfstellingstijd gehalveerd en zijn we er zelfs in geslaagd de productiekosten voor een conveyer op gelijk niveau te krijgen als bij uitbesteding in Polen.’ In coronatijd is binnen Selmers een digital twin ontwikkeld, waarmee de equipment functioneel getest kan worden, wat de risico’s bij inbedrijfstelling flink verlaagt. ‘Laatst hebben we voor een implementatie onsite in de VS gewoon alles toegestuurd en heeft de klant de installatie gedaan. Na een download door ons kon hij produceren.’
3.000 offertes per dag
247TailorSteel in Varsseveld heeft de afgelopen tijd de vruchten geplukt van de online portal Sophia, waar klanten tekeningen kunnen laten analyseren op maakbaarheid en meteen een kostprijs ontvangen. ‘We genereren ongeveer 3.000 offertes per dag, waar heel veel data uit voortkomen. Met artificiële intelligentie trekken we daar de parameters voor de machines uit, zodat we deze nog efficiënter kunnen aansturen. Het helpt ons tevens de orderintake te voorspellen en daarmee de inkoop bij de leveranciers’, zegt ceo Carl Berlo. ‘En als je weet wat je op de laser krijgt, kun je ook uitrekenen hoeveel je uit een plaat kunt halen en op die manier materiaal besparen. Dat hele proces verloopt geheel automatisch, er komt geen mens meer aan te pas. Zo kun je een ongekende schaalgrootte bereiken.’
Transformatie
Machinebouwer Tembo Group in Kampen, een 112 jaar oud familiebedrijf dat is uitgegroeid tot een wereldwijde bedrijvengroep met ruim 1.200 medewerkers, richt zich op de papier-, wasmiddel- en tabaksmarkt. Het bedrijf zit midden in een transformatie richting duurzaamheid, met als doel machines te ontwerpen voor alternatieve producten, waarbij plastic wordt vervangen door papier. ‘Machinebouw is niet de kern, het gaat om waarde creëren voor mens en planeet. Dankzij onze kennis van filtertechnologie en handling van papier hebben we de sprong naar papier gemaakt. Zo zijn we binnen anderhalf jaar uitgegroeid tot de grootste producent van papieren rietjes’, aldus Biba Visnjicki, global head of digitalisation bij Tembo Group. ‘Nu gaat het om verdere optimalisatie om onze sterke positie te behouden.’
‘Eerst de basis op orde, anders kun je niet doorbouwen naar nieuwere smart-manufacturing concepten’, aldus Edward Hofman, vice president global digitalization & transformation bij VMI.
‘Je kunt de beste chauffeur ter wereld zijn, maar als je auto het niet doet – lees: je digitale informatiestructuur niet op orde is – kom je niet van A naar B’
Topprioriteit
Momenteel werkt Tembo daarom hard aan het optimaliseren van de digital backbone. Een flinke uitdaging, gezien het internationale karakter van de onderneming met achttien bedrijven in zes landen. ‘Vanwege de onafhankelijke marktbenadering van onze verschillende oem-bedrijven in het verleden, hebben we meerdere digitale systemen, databases, protocollen en culturen geërfd. Dat vreet efficiëntie en focus, en creëert een onwerkbare situatie voor onze service- en onderhoudsteams wereldwijd, die meer dan 2.000 machines beheren. Onze topprioriteit is dan ook om processen, functies en protocollen te definiëren en een standaard raamwerk voor de hele groep vast te stellen, zodat we beter kunnen sturen’, aldus Visnjicki. ‘Je kunt de beste chauffeur ter wereld zijn, maar als je auto het niet doet – lees: je digitale informatiestructuur niet op orde is – kom je niet van A naar B.’ Edward Hofman, vice president global digitalization & transformation bij VMI, onderschrijft dat producten uniek kunnen zijn, maar processen al veel minder. ‘Veel interne processen zouden volgens de best practices uitgevoerd kunnen worden. We streven ernaar maatwerk hierop zo veel mogelijk de deur uit te doen.’
Meer datagedreven cultuur
Digitalisering is om meerdere redenen essentieel, stelt Hofman. VMI, met het hoofdkantoor in Epe, ontwikkelt, produceert, verkoopt en installeert hightech machines voor autobandenbouw, voor het reinigen van blikjes direct na productie ervan en voor de farmaceutische en persoonlijke verzorgingsindustrie. Het bedrijf heeft 900 medewerkers in Epe en 1.600 wereldwijd. ‘Verdere digitalisering van onze producten helpt de klant en biedt ook mogelijkheden voor het virtueel ontwikkelen van producten, en ondersteunt de groeimarkt van onze serviceactiviteiten’, zegt hij. ‘Daarnaast digitaliseren wij als organisatie onze processen ook steeds verder. De combinatie van verdergaande groei en het vinden van de juiste mensen vormt een grote uitdaging, we moeten dus slimmer gaan werken. En ons IT-landschap op een niveau brengen dat we dit alles aankunnen.’ De combinatie mens-digitalisering noemt hij ‘spannend’. ‘Onze medewerkers moeten hun werkwijze aanpassen aan de verdere digitalisering en er zal een meer datagedreven cultuur moeten ontstaan. Mensen meenemen in die transformatie is net zo belangrijk als de IT-technologie zelf.’
Partnerships
Theo Rosendal is operationeel directeur bij Terberg Benschop, fabrikant van industriële voertuigen voor haven en distributie. Terberg Benschop telt circa 400 medewerkers in Nederland en maakt deel uit van het familiebedrijf Royal Terberg Group met wereldwijd meer dan 3.200 medewerkers. Integratie van leveranciers in het eigen proces ziet hij als grootste uitdaging. ‘De traditionele klant-leverancierbenadering werkt niet meer voor ons tijdens disrupties zoals de coronacrisis. Momenteel remt een betrouwbare supplychain ons meer dan het tekort aan technisch personeel. Daarom proberen we met leveranciers, van groot tot klein, tot partnerships te komen.’
Rosendal weet nog niet wat Terberg over vijf jaar zal maken. ‘Niemand kan ons vertellen welk aandeel voertuigen straks elektrisch of met waterstof wordt aangedreven. We willen de boot niet missen en investeren in beide opties. Twee jaar geleden hebben we forse stappen gezet in modulariteit, daarin hebben we ook de aandrijving meegenomen. Door over te stappen van gelaste naar geschroefde constructies zijn we bijvoorbeeld 80 procent van de chassisvarianten kwijtgeraakt’, zegt hij. Om personeel sneller te kunnen inwerken, mikt Terberg op het vergroten van arbeidsdeling, door korte tacttijden en kleinere werkpakketten. ‘Verder denken we aan een digital twin, waar we ook de werkinstructies uit kunnen halen. Zo ver zijn we echter nog niet.’ Service en aftersales zijn één van de USP’s van Terberg. ‘Via Terberg Connect en ons distributeursnetwerk halen we veel data uit onze eigen vloot. Dit vormt voor de toekomst een belangrijke basis voor predictive maintenance en TaaS (Transport as a Service)-oplossingen.’
Hergebruik engineering
Smart manufacturing kan helpen de talentenpool te vergroten, meent Van Beek. ‘Daarom investeren we enkele miljoenen om ons huidige productgamma opnieuw op te tekenen. Door vervolgens intelligentie aan het verrijkte model te hangen, maken we de productiestappen zichtbaar. Dan is virtual reality of Google Glass niet ver meer en kun je ook de bakker die wil lassen binnenhalen.’ Door engineeringkennis in blokken te vangen, is deze ook te hergebruiken en kan Broshuis snel schalen. ‘De specials die we maken, zijn nooit helemaal hetzelfde, dus je moet altijd wel wat aanpassen. Maar dat kost minder inspanning, waardoor het productportfolio vele malen groter wordt, met minder elementen. En doordat we een module veel vaker gebruiken, is ook de verbetering en doorontwikkeling van het product vele malen groter.’
Toekomst onzeker
Bij Tembo Group is elke machine anders en kan bovendien de lifecycle van producten relatief kort zijn als een opdrachtgever besluit andere materialen of stoffen te gaan gebruiken. ‘Dan praat je over een conceptueel andere machine. Omdat het productportfolio van de toekomst onzeker is, pakken wij een andere rol en focussen op onze technologische kennis’, vertelt Visnjicki. ‘Klanten als Henkel, Tetra Pak en Philip Morris kiezen voor strategische partners. Daarvoor moeten wij het smart factory-concept induiken, onze veiligheids- en communicatieprotocollen inrichten en nieuwe expertise opdoen in processen en materialen.’ Voor die transformatie wil Tembo meer gaan denken als dirigent. ‘We maken virtuele modellen met alle soorten materialen die in aanraking kunnen komen met onze machine, om machines hiervoor te optimaliseren. Binnen die proactieve aanpak gaan we ook onze supplychain beoordelen op innovatie.’
Ketensamenwerking
Gespreksleider Michel van Buren (oprichter-eigenaar van BLMC, specialist in supply chain consultancy en interim-management, tevens auteur van het boek ‘Regisseer de keten’) vraagt deelnemers naar het belang van interne en ketensamenwerking. Hofman (VMI): ‘Het belangrijkste is om als organisatie wendbaar te zijn, dicht bij klanten, leveranciers en andere partners te staan. Zonder samenwerking kun je niet inspelen op veranderingen. En ook intern moet je muurtjes afbreken en mensen bij elkaar zetten. Als projectorganisatie houden we altijd een component engineer-to-order, maar op het vlak van configure-to-order kunnen we ons nog verder ontwikkelen.’ Van Beek (Broshuis) denkt er hetzelfde over. ‘In geval van materiaaltekorten kunnen wij productielijnen niet stilzetten. We moeten heel snel kunnen reageren om onze klanten toch te bedienen binnen de juiste tijdspanne. Daar vergt goede partnerships, maar ook een wendbare organisatie.’
Durven vertragen
Ook Selmers heeft alle disciplines aan één tafel geschaard, om samen na te denken over de beste oplossing voor de klant. ‘Die oplossing staat voorop en het proces is leidend. Het moeilijkste is om oudere medewerkers daarin mee te krijgen. De salesmensen denken nog vaak in “Ik heb een machine verkocht” in plaats van “Ik heb een procesoplossing nodig voor…” Maar dat vragen naar requirements begint te komen. Daardoor kunnen we beter aansluiten bij de klantwensen’, vertelt Schouten. Herkenbaar punt voor Berlo: ‘247TailorSteel heeft zo’n 40.000 klanten per jaar. Dan moet je keuzes maken en intimiteit opbouwen met je voornaamste klanten, om te achterhalen waar zij behoefte aan hebben’, zegt hij. ‘Daarom leren onze salesmensen zich niet druk te maken over het commerciële deel maar te proberen het applicatiedeel goed in te schatten. We willen geen kilo’s verkopen, maar oplossingen. De combinatie van mensen en digitale mogelijkheden heeft onze omzet en winstgevendheid verdubbeld.’
‘Met slimme apps kun je inpluggen op bestaande ERP-software en data ontsluiten’, zegt Huibert de Vries, senior vice president marketing & business development bij Vanenburg.
Eerst de basis op orde
Gastheer Huibert de Vries, senior vice president marketing & business development bij Vanenburg, weet uit ervaring dat organisaties steeds wendbaarder willen worden. Maar hij verbaast zich erover dat hij aan tafel nog niet heeft horen zeggen dat IT een belemmerende factor is. Het geheim blijkt een gedegen basis, standaardiseren én denken in processen. Schouten: ‘Wij hebben vanuit de IT-gedachte eerst de hele OT-structuur opnieuw opgezet, samen met een externe partner. Daarna volgde een ERP-implementatie conform dezelfde structuur, zodat alle systemen op elkaar afgestemd zijn. Als die basis klopt, kun je die verder invullen met meer IT of externe partijen.’ Dat is ook de ervaring van Berlo. ‘Ons ERP-systeem dateert uit 2015, toen we 150 mensen in dienst hadden. Eind dit jaar zijn dat er 1.400. Ook omzet, aantal fabrieken en aantal klanten zijn veranderd. Dus hebben we eerst het ERP geüpdatet. Je kunt wel vijftig dingen tegelijk willen veranderen, maar soms moet je durven vertragen.’ Hofman sluit zich bij hem aan. ‘Eerst de basis op orde, anders kun je niet doorbouwen naar nieuwere smart manufacturing-concepten.’
Geen ERP-big bang nodig
De Vries stelt dat bedrijven zich niet meteen een grote upgrade van hun ERP-software (‘big bang’) op de hals hoeven halen. ‘Door je ERP generiek te laten en ERP-extensies toe te voegen, kun je deze processen optimaal ondersteunen. Met slimme apps kun je inpluggen op bestaande ERP-software en data ontsluiten. Zo kun je je ERP-systeem heel agile verrijken en nieuwe functionaliteit op het gebied van big data en machine learning toevoegen om je bedrijf en producten slimmer te maken. Dat is een krachtige manier om op korte termijn stappen te zetten in smart manufacturing’, zegt hij. ‘Hiervoor gebruiken we bouwblokken en bewezen oplossingen van Google Cloud en Thinkwise, om de kosten laag te houden. Dat biedt onze klanten de kans met nieuwe businessmodellen de markt op te gaan.’
Over 5 jaar
Link magazine editie juni 2022 | jaargang 24 thema: Hoe slaan we de brug tussen de software- en de hardware-engineers? Lees Link digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Ter afsluiting vraagt Van Buren waar de deelnemers over vijf jaar denken te staan qua volwassenheid in smart manufacturing. Rosendal: ‘Dan hebben we ons productieproces als exportmodel neergezet. In Maleisië hebben we dit al gekopieerd met een deel van de IT-infrastructuur, maar nog niet met dezelfde mate van integratie en productievariatie als in Nederland. Dat moet over vijf jaar wel mogelijk zijn.’ Hofman: ‘Dan staat er een datagedreven organisatie, hebben we een modulair product, draaien we meer omzet met dezelfde mensen en is er een goede samenwerking met externe organisaties.’ Van Beek: ‘Tegen die tijd hebben we het complete productgamma opnieuw opgetekend en verrijkt met relevante data. En maken hierdoor meer omzet met dezelfde vierkante meters en hetzelfde aantal mensen.’ Berlo: ‘Dan hebben we qua omzet misschien de 1 miljard aangetikt, hebben we nieuwe klanten aangetrokken en is Sophia verbeterd. En is er een schaalmodelfabriek, die we op elke aantrekkelijke plek kunnen neerzetten.’ Schouten: ‘Ons mechatronisch engineeringconcept is dan geoptimaliseerd door middel van data. Servitization is verder ontwikkeld en we bieden een productielijn die op output wordt afgerekend.’ Visnjicki: ‘Onze interne supplychain vertoont dan meer standaardisatie, we kunnen door efficiëntie en integratie meerdere markten bedienen. En de eerste smart factory in de sector zijn, zou de kroon op het succes zijn. Je mag dromen!’
