In de wereld zijn verschillende megatrends gaande. De specialisatie in het maken van onderdelen neemt nog steeds verder toe. Om dergelijke onderdelen goed en goedkoop te kunnen produceren is schaalgrootte nodig en dan is specialisatie het antwoord. Deze onderdelen worden wereldwijd verspreid gemaakt en toegeleverd, met lange ketens als resultaat. Tegelijk is er een aanwas van nieuwe technologieën – denk aan AI, 5G en 3D-printing – die resulteren in voortdurende stroom concurrerende producten en processen. Concurrentie die zich ook versterkt met communicatietechnologieën: iedereen kan een webshop beginnen en zorgen dat hij gevonden wordt.
Deze trends zijn ontstaan in een wereld waarin het Angelsaksische neoliberalisme leidend is, en dat is niet toevallig. In veel ondernemingen staat efficiency centraal, om zo winst te maximaliseren en de aandeelhouder te behagen. Producten worden daarom zo goedkoop mogelijk geproduceerd. Omdat de koopkracht wereldwijd is gestegen, zijn veel producten voor grote groepen betaalbaar geworden. Wat weer leidt tot stijgende consumptie onder een groeiende wereldbevolking. En dat alles leidt direct of indirect tot klimaatverandering en een toenemend bewustzijn daarvan.
Dat vraagt om een andere aanpak. De focus op massaproductie van spullen die alleen kortetermijnbehoeften bevredigen moet ingewisseld worden voor gerichtheid op werkelijke klantwaarde, nu en de langere termijn. In hun boek ‘Regisseer de keten – een managementmethode die leidt tot wendbaarheid en waarde voor organisaties, mensen en maatschappij’ pleiten Jack van der Veen en Michel van Buren daarom voor een ‘horizontale aanpak’.
Kanteling nodig
‘Al sinds de industriële revolutie wordt er verticaal, hiërarchisch gewerkt, met bedrijven opgedeeld in van elkaar gescheiden afdelingen. Met verticale toeleverketens waar elke schakel alleen contact heeft met die erboven en eronder. Hieraan zijn we gewend. Voor iedereen is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is, wie in control is. Echter, welke controle heb je nog als inkoop alleen op prijs stuurt en niet op de beschikbaarheid van kritische componenten. Als tijdens bijvoorbeeld een pandemie ergens ver weg een fabriek moet sluiten waardoor jouw directe leverancier niet meer in staat is zijn verplichtingen na te komen. Of als een Amazon alleen voor winstgroei gaat en zijn leveranciers niet stuurt op duurzaam werken? In al die situaties blijkt dat verticale organisaties en ketens geen controle bieden, omdat ze onvoldoende transparant en wendbaar zijn. Dus is er een kanteling nodig.’
Transparant en wendbaar
Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Een horizontale organisatie is wel transparant en wendbaar, betoogt Van der Veen. ‘Zoals bijvoorbeeld Buurtzorg aantoont met zelfsturende multidisciplinaire teams, waarvan de leden onderling afspraken maken en beslissingen nemen. Zoals een voetbalelftal ook alleen functioneert als aanvallers en verdedigers onderling hun spel afstemmen. Doen ze dat niet dan scoort de spits misschien wel tien keer, maar krijgt de doelman er elf om zijn oren.’
Géén reorganisatie, maar regisseur van waarde
Deze manier van samenwerken is ook door te trekken naar de industrie. ‘Ga werken in gesloten ketens als die van kippenboerderij Kipster, met een beperkt aantal vaste partijen die precies weten wat ze aan elkaar hebben. En, als gesloten niet mogelijk is, werkt dan, zoals een ASML doet, met een beperkt aantal strategische, mee-ontwikkelende en -verantwoordelijke leveranciers.’
Je bedrijf horizontaal organiseren vergt géén reorganisatie, benadrukt Van der Veen. ‘Je hoeft de afdelingen niet op te heffen, maar zorg dat er een ‘regisseur van waarde’ komt die die afdelingen horizontaal coördineert. In onze optiek moet dat de supplychain-manager zijn die samen met zijn collega’s van de diverse afdelingen en met externe stakeholders komt tot werkelijke klantwaarde.’ En dan kan een bedrijf nog steeds, naar zijn mening, duurzaam groeien. ‘Horizontaal gericht zijn op het creëren van duurzame klantwaarde sluit groei niet uit. Omzet- en winstgroei zijn dan geen doel op zich meer, maar nog steeds mogelijk.’
