Bovenstroommanagement is ‘zo goed mogelijk roeien en met het minste energieverlies je doel bereiken’. Het gaat om het zo goed mogelijk uitvoeren van de processen die je kunt meten en het elimineren van alle verstoringen. In bovenstroommanagement gaat je aandacht uit naar het optimaal inzetten van alle beschikbare middelen; je richt bedrijfsprocessen in, volgt de output via QRM en KPI’s en blijft deze continu verbeteren. Ritme, meten en handelen zijn belangrijk in de bovenstroom.
Onderstroommanagement is het realiseren van gezonde samenwerking die ontstaat door optimale verbindingen en interactie tussen medewerkers, leiders en iedereen van het systeem. Denk hierbij aan je afdeling, de afdelingen, het bedrijf, de klanten, de leveranciers, etc. Het gaat om het (er)kennen en creëren van de verbindingen die interactie maken, waardoor problemen niet hoeven te ontstaan/blijven bestaan of vanzelf worden opgelost.
Bovenstroommanagement is analytisch van aard. Bedrijven die werken met een goede formulering en opvolging van KPI’s en die hoog zijn ontwikkeld in proces-, management-, control-, kwaliteit-, logistiek- en organisatietechnieken, zijn redelijk succesvol. Verder dan redelijk succesvol wordt het eigenlijk nooit. Je tilt jezelf, je team en het bedrijf niet naar een hoger niveau.
In de bovenstroom hebben problemen een analytische oorzaak: er is sprake van een directe (soms zeer complexe) oorzaak-gevolgrelatie. De problemen die in de bovenstroom zo belangrijk zijn om op te lossen, worden in de onderstroom gezien als symptomen, als een gevolg van iets waar het mee verbonden is.
Onderstroommanagement is het sturen op de verbindingen, zodat de beste interactie kan ontstaan. Als de verbindingen ontbreken of niet kloppen, ontstaan er negatieve symptomen zoals onrust, onvoldoende daadkracht, ziekteverzuim, verloop, onvoldoende samenwerking, weerstand, etc. Als deze verbindingen goed zijn georganiseerd, is de interactie optimaal en dat leidt tot output in de vorm van positieve symptomen zoals succes, plezier, creativiteit, gezondheid en innovatie.
In de onderstroom zijn er vier soorten verbindingen. Als ze niet goed zijn ingeregeld, ontstaan er negatieve symptomen in de onderstroom. Deze vier soorten verbindingen zijn:
- Ordening
- Insluiting
- Oorsprong
- Uitwisseling
Ordening
De ordening vertelt je op welke plek jij de beste verbindingen en de meeste interactie krijgt. Je hebt toegang tot alles wat bij die plek hoort.
In bedrijven is de ordening een mix van waar je staat in de hiërarchie, hoe lang je al bijdraagt aan het voortbestaan van het bedrijf (anciënniteit) en hoe uniek jouw bijdrage is. In een familiebedrijf speelt ook mee of je bij de familie hoort, aangetrouwd bent of van buiten de familie bent. Soms spelen ook zaken als leeftijd, geslacht, uiterlijk en seksuele aard een voorkeur. Met name deze laatste elementen worden in de bovenstroom niet graag toegegeven, maar als je heel eerlijk bent, weet je via je antenne (je lichaam) dat het er wel degelijk toe doet.
De verbinding ‘ordening’ heeft als effect dat je niet steeds je plekje hoeft te veroveren en je weet waar je aan toe bent. Eigenlijk is het precies hetzelfde als met een goed ingericht magazijn; het verlies wordt beperkt als alle (onder)delen een logische, eigen plek hebben die past bij het soort onderdeel, de kosten, en de schaarste ervan. Het creëert rust in het systeem. Andersom is ook waar: als je niet weet wat je plek is, of er eigenlijk geen plek is, dan is het voortdurend onrustig en kun je minder bijdragen.
Een productiefamiliebedrijf werd na 22 jaar overgenomen. De nieuwe partij had geen goede ervaring met een vorige overname. Er werd toen onvoldoende ruimte gegeven aan de overgenomen partij. Bij deze overname was besloten om een nieuwe directeur te werven met de opdracht om op afstand te blijven. Vrijwel direct na de overname vertrok de besluitvaardige ‘oude’ directeur die de teugels stevig in handen had. De nieuwe directeur hield woord en bleef op afstand. In de maanden daarna ontstonden symptomen als onvrede, onrust, frustratie, besluiteloosheid, verlies aan daadkracht en onduidelijkheid. Het verloop en ziekteverzuim namen drastisch toe. De COO probeerde om het gat van de oude directeur en de te grote afstand van de overnemende partij te dichten, maar dit bleek een onmogelijke opdracht.
Test hoe het ervoor staat met deze verbinding in jouw bedrijf door onderstaande vragen aan verschillende mensen in het bedrijf te stellen. Hoe meer de antwoorden overeenkomen (‘ongeveer’ is voldoende), hoe beter de verbinding ‘ordening’ is ingeregeld.
- Wat moet je doen of zijn in dit bedrijf om gehoord te worden?
- Wat is hier de top-drie van zaken die belangrijk zijn?
- Waar wordt bepaald dat grenzen overschreden zijn?
Oorsprong
De oorsprong is de ‘big bang van je verbinding. Een explosie met enorm veel energie en potentie. De reden waarom het ooit begonnen is. Een complete leider zal altijd aandacht hebben voor de oorsprong op zowel individueel als systeemniveau. Denk aan vragen als: “Waarom heb je voor dit vak/bedrijf gekozen?” Of op systeemniveau: “Wat was er als allereerste?” en “Wat heeft helemaal in het begin mogelijk gemaakt dat dit bedrijf/team/product er nu is?”
De oorsprong is onveranderbaar en een deel van jou of van het systeem. Een goede verbinding met de oorsprong geeft je extra kracht, het fungeert als bron.
Link magazine editie oktober/november thema 2021: Data is key hoe kan het mkb daar winst mee maken? Lees Link digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl’
Het overgenomen productiefamiliebedrijf was in 1998 gestart met het eerste product, “special motoren”. Tien jaar later werkten er 75 medewerkers aan dit product. In de loop der jaren waren al diverse modellen doorontwikkeld. De nieuwe hybride motoren deden in 2009 hun intrede en werden het paradepaardje van het bedrijf. Er was nauwelijks nog aandacht voor de special motoren. De investeringen en de aandacht gingen naar de hybride motoren en er ontstond een tweedeling binnen het bedrijf, dat ondertussen was gegroeid naar 140 medewerkers. Deze tweestrijd resulteerde in symptomen zoals frustratie, slechte samenwerking, weerstand, doelen niet halen en een hoog verloop en ziekteverzuim. De overnamepartij herkende dit patroon direct uit eerdere overnames en maakte de tweedeling bespreekbaar. “Onbegrijpelijk dat we het zover hebben laten komen”, was een veel uitgesproken zin. “Gelukkig kunnen we ons bestaansrecht weer zien en erkennen.” De nieuwe directeur besloot in overleg met zijn MT om twee leidinggevenden van “hybride motoren” uit te wisselen met “special motoren”.
Versterk deze verbinding in jouw bedrijf:
- Vraag mensen om elkaar te vertellen, gewoon informeel in de pauze met een bak koffie, hoe lang ze al voor het bedrijf werken en hoe het eraan toeging op hun eerste werkdag.
- Waar heb je zelf ‘ja’ opgezegd? Op het bedrijf, op het product, op de functie of op iets anders? In welke mate doet dit er nog toe voor jou op dit moment? Neem dit in gedachten mee wanneer je een belangrijk besluit moet nemen.
- Vertel je nieuwe klanten, medewerkers en leveranciers over het begin van het bedrijf of product. Maak de historie zichtbaar op plekken waar zij komen en op de website.
In een volgend artikel gaan we dieper in op de verbindingen ‘insluiting’ en ‘uitwisseling’.
