Veel organisaties en managers staren zich blind op technologie, henk Volberda, als het over innoveren gaat. Ze vergeten dat zelforganisatie, dienend leiderschap, slimmer werken en co-creatie minstens zo belangrijk zijn voor innovatie. Hoogleraar strategisch management en innovatie aan de Amsterdam Business School Henk Volberda schreef een boek over innoveren.
Aan het boek Innovatie Jij.nu ligt onderzoek van de Amsterdam School of Business van de Universiteit van Amsterdam ten grondslag. Nieuwe technologische ontwikkelingen verklaren maar in beperkte mate het innovatiesucces van organisaties, zo blijkt. Het vermogen van organisaties om technologische kennis daadwerkelijk toe te passen (de factor mens dus) vormt een minstens zo belangrijke bron van echte innovatie. Volberda: ‘Uit ons onderzoek blijkt dat 75 procent van het innovatiesucces wordt bepaald door niet-technologische factoren. Slechts 25 procent van het succes komt dus door technologie. De meeste leiders/managers denken dat het andersom is.’ Naast technologie zijn de andere ‘taartpunten’ van de innovatieschijf van vijf ‘zelforganisatie’, ‘dienend leiderschap’, ‘slimmer werken’, en ‘co-creatie’. Volberda: ‘Bedrijven die sociale innovatie serieus nemen, doen het op tal van prestatiemaatstaven beter dan bedrijven die nauwelijks aan sociale innovatie doen. Ze scoren gemiddeld 33 procent beter op radicale innovatie, 27 procent hoger op disruptieve innovatie en 21 procent hoger op incrementele innovatie (verbetering van bestaand product). Betere klanten, hogere tevredenheid, meer winst, meer omzet…. Ook productiviteitsverschillen worden verklaard door sociale innovatie.’
Op de schop
De vierde industriële revolutie ‒ gekenmerkt door het samengaan van technologieën als blockchain, robotisering en internet of things ‒ verandert de aard van ons werk ingrijpend. In sommige sectoren verdwijnt veel werk, elders verandert werk van karakter. Volgens cijfers van het World Economic Forum verdwijnen alleen al in 2020 ruim zeven miljoen banen door robotisering of andere wijzen van transacties. De winkelstraat verandert in rap tempo. In de financiële sector staan nog eens 50.000 banen op het spel. Daar komen direct maar twee miljoen banen voor terug. Volberda: ‘Om te zorgen dat arbeid door robots niet overbodig wordt, moeten we innoveren. Dat is de remedie. Door innovatie schep je ook weer nieuwe soorten banen.’ Volberda’s onderzoek laat zien dat bedrijven die alleen maar investeren in technologie een inkrimping van zes procent van hun personeelsbestand laten zien. Bedrijven die naast technologie ook investeren in de zachte kant van innovatie (sociale innovatie) laten echter een toename van acht procent van hun personeelsbestand zien. Door nieuwe economische groei. Om dat te realiseren moeten organisaties wel op de schop. Volberda refereert daar ook aan in de titel van zijn boek Innovatie Jij.nu. ‘Het is een illusie dat je als leider alles kunt weten. Je kunt niet meer als een schijtende duif ideeën op de organisatie neer laten vallen in de hoop dat er iets uitkomt. Innovatie moet bij iedereen zitten: jij.nu. Maar de veelgemaakte fout is dus dat managers veel te veel focussen op louter technologie. Big data, AI, blockchain, internet of things, robots, 3D-printen…. En dan is er altijd weer die teleurstelling dat het rendement van een nieuwe technologische innovatie achterblijft. Daarom ook de subtitel: niet de robots, maar wij zijn aan zet. Als je technologie en innovatie echt wilt laten werken, moet je de organisatie aanpassen, investeren in sociaal kapitaal en dat koppelen aan techniek.’
Geduld hebben
Probleem alleen is dat managers en leiders ongeduldig zijn, stelt Volberda. ‘In de bèta-wereld is het volstrekt normaal dat het tientallen jaren duurt voordat een innovatie succesvol is. In de nieuwe managerswereld is het de verwachting dat iets al na een paar maanden of pakweg een jaar resultaat oplevert. Maar als iets nieuws niet snel gaat, raken managers gefrustreerd en onzeker en vragen zich af: waar zijn we in hemelsnaam aan begonnen? Managers moeten leren geduld te hebben met sociale innovatie en niet na drie maanden de stekker uit een project trekken als het nog geen succes is.’ Een goed voorbeeld vindt Volberda de ontwikkeling van zelfsturing, één van de delen van de innovatieschijf van vijf. Veel organisaties stoppen net zo snel met zelfsturing als dat ze ermee begonnen zijn. Volberda: ‘Geef zelfsturing de tijd. Jonge mensen hebben andere verwachtingen van werk dan de zittende generatie. Ze raken gefrustreerd van conservatief management 1.0. De huidige organisatiemodellen gaan nog veel te veel uit van control en dat staat in scherp contrast met dat iedereen in de organisatie moet kunnen innoveren. Weet je waar CIO anno 2019 voor staat? Your Career Is Over! Als je gaat zitten wachten op wat de CIO voorstelt, ben je veel te laat. Leiderschap is niet langer hiërarchisch, maar dienend.’
Andere competenties
Uit het onderzoek van Volberda blijkt dat dienend leiderschap daadwerkelijk rendement oplevert. Een Rijnlandse aanpak rendeert daarbij beter dan een Angelsaksische aanpak. Niet alleen van leiders maar ook van werknemers worden andere competenties gevraagd. Ze moeten creatief zijn, complexe problemen kunnen oplossen, en samen met anderen kunnen coördineren. Werknemers moeten, in plaats van willoos slachtoffer, spil van vernieuwing zijn. Innovatiesucces wordt namelijk niet alleen bepaald door R&D en patenten maar juist ook door de manier van werken en leidinggeven. Er moet daarom geïnvesteerd worden in menselijk kapitaal. Mooi voorbeeld vindt Volberda een kraanmachinist in de Rotterdamse haven. Die klimt niet meer elke dag de torenhoge kraan in, maar bestuurt containers vanuit een control-kamer op de grond. Volberda: ‘Toch blijkt de beste kraanbestuurder geen “gamer van twintig jaar” maar een bijgeschoolde vakman die al jaren zo’n kraan bestuurt.’ Ervaring telt. Ervaring koppelen aan levenslang leren, telt dubbel. Volberda maakt daarbij een kritische kanttekening richting overheid. ‘Waarom biedt de overheid wel fiscale mogelijkheden voor R&D en niet voor het ontwikkelen van mensen? De overheid heeft de taak om met name de lage- en middenklasse mee te nemen in een soort nationaal programma voor her- en bijscholen. We gaan een geweldige frictie op de arbeidsmarkt krijgen. 64 Procent van de leerlingen van de basisschool nu, gaat straks functies uitoefenen die nu nog niet bestaan. En in de lage- en middenklasse zitten juist de banen die door robots gaan verdwijnen. Willen we dat iedereen kan aanhaken, werk niet laten afpakken door robots, moeten we iets gaan doen op het terrein van opleiden en ontwikkelen: het sociale domein dus.’
J-curve
Innovatie ja, maar waak voor de J-curve: de ‘groei’lijn in de vorm van een hockeystick. Volberda: ‘Bij succesvol innoveren (dus sociaal innoveren) dalen de opbrengsten eerst een tijdje, maar stijgen later veel harder dan bij business as usual.’ Sterk leiderschap is hierbij een belangrijke succesfactor. Volberda: ‘Het vergt immers visie, durf, geduld en doorzettingsvermogen om bij het (in het begin) dalen van de J-curve door te gaan op de ingeslagen nieuwe weg. De essentie van de J-curve is dat zich eerst kostenstijgingen of afnemende opbrengsten voordoen, voordat geoogst kan worden. De tijdelijke dip in verbeteringen gaat gepaard met een tijdelijke toename van stress bij medewerkers en een daling van het enthousiasme.’ Een goed voorbeeld is de trend naar zelfsturing. Iedereen wil dat wel, maar veel projecten worden snel weer stilgelegd omdat snel succes uitblijft. Leiderschap verdwijnt niet bij zelforganisatie, het verandert alleen sterk van karakter. Het berust niet langer op autoriteit maar op voorbeeldgedrag, deskundigheid en persoonlijkheid. De meeste nieuwe banen zullen er bijkomen in de zogenaamde STEM-sector: science, technology, engineering, en mathematics. Volberda: ‘In plaats van als bedreiging moeten we slimme machines zien als een partner van de mens. Dus leid robotmonteurs op of droneverkeerleiders. Daarvoor moeten we wel investeren in die mens. Life long learning.’
Delen, niet stelen
En claim innovatie ook niet louter voor jezelf. De innovatieschijf van vijf herbergt ook cocreatie en slimmer werken. Volberda: ‘Gebeurde innovatie vroeger achter gesloten deuren, tegenwoordig vindt het juist plaats in partnerschappen, netwerken, en platforms. Bij co-creatie gaat het om delen in plaats van stelen. De kenniswerker van nu beheerst ook niet meer één trucje. Integendeel, de toekomstige kenniswerker moet zowel kunnen ontwerpen als uitvoeren. Moet zowel technisch als sociaal vaardig zijn. Het is aan leidinggevenden om te zorgen dat de vereiste competenties aanwezig zijn. Het podium is nu aan de absolute hoofdrolspeler van de vierde industriële revolutie: de kenniswerker. Die functioneert wezenlijk anders dan zijn voorganger. Was de informatiewerker nog deels een gevangene van de machine die hem afgebakende taken oplegde die in hoge frequentie binnen strakke formats moesten worden uitgevoerd, de kenniswerker van nu bezit juist veel speelruimte en een breed scala aan vaardigheden. Hij/zij detecteert, absorbeert en produceert zelf nieuwe kennis die weer de basis vormt van nieuwe innovatie. De kennismedewerker is geen schakel meer binnen een breinorganisatie, de kennismedewerker ís de organisatie.’
Door: Ronald Buitenhuis
Bron: Managementboek.nl
