Inmiddels is zo veel geschreven over servitization en zo veel fabrikanten zijn met de implementatie bezig, dat het zou kunnen lijken alsof dit het enige en alomvattende migratiepad is voor hun businessmodel. Dat is niet zo. Er zijn meer mogelijke migratiepaden die binnen de strategie een plaats zouden kunnen en soms zelfs moeten krijgen. De uitdaging is hierin de juiste (volgtijdelijke) keuzes te maken.
Het is zinvol om servitization eerst te plaatsen in een bredere strategische context van business model innovation (BMI). BMI is het georkestreerd, simultaan, significant wijzigen van ten minste twee van de vier businessmodeldimensies (wie, wat, hoe, waarom) om zo te breken met de dominante logica van het creëren, leveren en buitmaken van waarde. Servitization is een vorm van BMI, zij het een relatief milde. Daarmee bedoel ik dat het aan bestaande capabilities van de onderneming wordt toegevoegd om een meer oplossingsgerichte waardepropositie te kunnen leveren aan bestaande klanten, vaak gericht op customer lifetime en installed base. De focus van servitization ligt daarmee op de kernmarkt van de onderneming.
Dat impliceert dat er ook migratiepaden zijn gericht op andere combinaties van capabilities en focus. Ik onderscheid vier BMI-vormen. Ten eerste de reinventor, die gebruik maakt van en voortbouwt op bestaande capabilities, met een focus op de kernmarkt. Servitization is aldus een vorm van reinventor BMI. Ten tweede de mover, die eveneens bestaande capabilities benut, maar deze gebruikt om kansen te grijpen buiten de kernmarkt. Voorbeeld hiervan is Tesla’s move van haar solar capabilities van automobielen naar woningen. Ten derde de explorer, die bestaande capabilities ontwricht of overbodig maakt, met een focus buiten de kernmarkt. Voorbeeld is Hewlett-Packard dat met de introductie van all-in-one printers losse kopieermachines en scanners overbodig maakte. Tot slot de insurgent, die bestaande capabilities overbodig maakt in de kernmarkt. Voorbeeld hiervan is de transitie die Netflix heeft doorgemaakt van transactionele verhuur via de post naar onbeperkt digitaal kijken voor een vast bedrag.
Zo zijn er, naast servitization, veel andere migratiepaden mogelijk. De keuze is afhankelijk van de omstandigheden, waaronder de veranderende behoeften van klanten, de groeikansen binnen en buiten de kernmarkt en de verwachtingen ten aanzien van revolutionaire technologieën.
Raoul Diederen is consultant bij Jaymera, een adviesbureau dat productgeoriënteerde industriële ondernemingen ondersteunt bij het realiseren van organische groei. Op grond van zijn expertise van innovatieve strategieën en businessmodellen beschouwt hij telkens met een kritische blik een artikel in Link Magazine.
raoul@jaymera.nl, www.jaymera.nl
