‘Maakbedrijven die ook geavanceerde services aanbieden, vergroten hun omzet- en winstpotentieel aanzienlijk.’ Die boodschap klonk tijdens de Masterclass Servitization van ABN AMRO en Praetimus. En ze creëren er een competitief voordeel mee ten opzichte van concurrenten ver weg. ‘Voor geavanceerde services moet je dicht bij je klanten zitten.’
‘Soms win je, soms leer je’
ABN AMRO en Praetimus maakten er, niet als enigen, een rapport over: ‘Servitization – dienstverlening is de toekomst van de industrie’. Hun masterclass, eind maart in het Arnhemse Gelredome, trekt representanten van meer dan negentig bedrijven. Tim Baines, hoogleraar aan de Aston Business School in Birmingham (Verenigd Koninkrijk), legt uit wat servitization behelst en ermee te winnen is. Marc van Lith, servicemanager van Marel Stork Poultry Processing, vertelt wat het hun gebracht heeft. En Praetimus-partner Frank Marks maakt met zijn exposé over het Servitization Maturity Model een bruggetje tussen die voordrachten.
Advanced services
De Advanced Services Group van professor Baines heeft al vele tientallen grote en mkb-bedrijven met succes op het pad van servitization gezet. Een term die hij zelf liever niet hanteert, ‘want elk maakbedrijf verleent services’. Alleen zijn dat veelal basic services: spare parts voorhanden hebben, garantie geven, waarborgen dat er op tijd wordt geleverd. Een stap verder is wat hij intermediate services noemt: onderhoud, reparatie, revisie en ook training en helpdesk – zaken die zorgen dat je product het (goed) blijft doen. De servitization-propositie is volgens Baines echter pas compleet als je daar bovenop ook advanced services biedt, zoals langjarige contracten die waarborgen dat jouw machine altijd optimale kwaliteit levert, niet stilvalt en tijdig vervangen wordt door een modernere, betere versie. Digitalisering en ict-spin-offs als remote control/service maken deze heroriëntatie van product/technologie op gebruik/functie mede mogelijk.
‘Servitization is niet iets van de serviceafdeling, maar van het hele bedrijf’
Deze shift biedt perspectief op aanzienlijk meer omzet en winst, claimt Baines. Pak je dat goed aan, dan leggen klanten een groter stuk van de taart bij jou neer, vergroot je de customer intimacy (klanten blijven je trouw) en troef je concurrenten af die ver weg zitten. Enkele voorbeelden:
- De hogesnelheidstrein Londen-Glasgow is geleverd en wordt onderhouden door Alstom, dat op basis van aantallen passagiers betaald krijgt door exploitant Virgin. Voor beiden lucratief: het aantal passagiers is sindsdien met 140 procent toegenomen.
- Luchtvaartmaatschappijen die hun vliegtuigen uitrusten met turbinemotoren van Rolls-Royce, kunnen ervoor kiezen die niet in één keer te betalen, maar per gevlogen uur.
- Truckfabrikant MAN hanteert in het Verenigd Koninkrijk een betaalmodel op basis van gereden kilometers.
Frank Marks
Ook voor mkb’ers
Kunnen uitsluitend grote bedrijven advanced services aanbieden? Volgens Tim Baines niet. Hij noemt een mkb’er die houten pallets verkocht en ze tegenwoordig verleast, inclusief garantie dat ze tijdig en veilig van A naar B worden vervoerd. Een andere mkb’er, die afzuigsystemen aan recyclingbedrijven verkoopt, kan vandaag garanderen dat de algehele luchtkwaliteit in de fabrieken van klanten in orde is en blijft. Kortom, servitization omarmen biedt groot en klein nieuwe kansen. Al zijn garanties op succes niet te geven en gaat het niet zonder slag of stoot. Met name het transformeren van de technologie- en productgeoriënteerde organisatie is een harde noot om te kraken. ‘Om met een relatie te spreken: ‘Iemand inhuren van McDonald’s en die het vak engineering bijbrengen, is makkelijker dan een engineer leren om aardig te zijn voor klanten.’’
Frank Marks van adviesbureau Praetimus ziet dat alle Nederlandse maakbedrijven gaandeweg meer services toevoegen aan hun producten. ‘De een meer dan de ander, maar ze zijn allemaal met die reis bezig.’ Daar zijn veel argumenten voor: je bedient een grotere markt, die harder groeit en minder cyclisch/volatiel is dan wanneer je het laat bij alleen spullen verkopen; je verdient aan je spullen gedurende hun hele lifecycle; services zijn minder kapitaalintensief; en je klantrelatie wordt inniger. Maar, zegt Marks, makkelijk is die transitie niet. ‘De propositie aan de klant verandert en daarmee je relatie met hem, en je processen en cultuur moeten om – van reactief naar proactief en van product- naar klantgeoriënteerd, en de hele organisatie moet daarin mee. Servitization is niet iets van de serviceafdeling, maar van het hele bedrijf.’ Om dat in goede banen te leiden, ontwikkelde Praetimus het Servitization Maturity Model, een stappenplan voor hoe mkb-maakbedrijven zich geleidelijk aan, stapsgewijs, meer op diensten kunnen gaan richten.
Met stip gestegen
Marel Stork Poultry Processing in Boxmeer, wereldmarktleider in stand-alone machines en complete productielijnen voor kippenslachterijen en -vleesverwerkers, heeft forse stappen gemaakt in servitization. Belangrijke drivers zijn volgens servicemanager Marc van Lith outsourcing (‘veel klanten houden zich meer bezig met het proces dan met de machines en besteden het onderhoud uit’), krimpende marges op machines en versteviging van de concurrentiepositie. De Poultry-poot van Marel behaalt
Marc van Lith, service Project Manager – Global Service
vandaag ongeveer dertig procent van zijn omzet uit ‘greenfields’ (inrichting van nieuwe fabrieken), eveneens dertig procent uit modernisering van equipment in het veld en – met stip gestegen – veertig procent uit maintenance, inmiddels goed voor meer dan de helft van de winst. Marel’s reis van product- naar klantgeoriënteerde serviceorganisatie gaat over diverse, soms parallel lopende, sporen. Van Lith noemt onder meer installed base management. ‘Waar staan je machines? Wat is de configuratie? Zijn er parts vervangen en zo ja, door welke? Dat is echt de basis. Heb je dat niet heel goed in kaart gebracht, dan kom je er niet.’ Cruciaal is ook het Marel Maintenance Concept. ‘We identificeren welke onderdelen onderhevig zijn aan slijtage. Die wil je zo snel mogelijk kunnen vervangen, zowel door ze op voorraad te hebben als door de machine zodanig te construeren dat dit vlot kan.’
Andere aandachtsgebieden zijn feedback uit het veld, voor continu verbeteren, en change management binnen Marel én bij klanten. ‘Hun kosten voor proactief onderhoud stijgen en je moet ze ervan overtuigen dat de total cost of ownership, tco, daalt; dat vraagt om vertrouwen.’ In de maintenance-aanpak bij Marel staat de ‘gouden servicedriehoek’ centraal: de uptime van de installed base maximaliseren, de prestaties van de machines verbeteren en de tco verlagen. Die reis is nog lang niet ten einde en zal dat ook nooit zijn, aldus Van Lith. In de transitie van reactieve (ongeplande) naar preventieve (geplande) maintenance, beide on-site bij de klant, realiseerde Marel al mooie verbeteringen. Maar off-site (op afstand uit te voeren) valt er in remote (ongepland) en voorspellend (gepland) onderhoud nog een wereld te winnen. Zijn advies: betrek het hele bedrijf in de transitie, definieer alle bouwblokken en test aannames. ‘En accepteer dat je soms wint, soms leert.’ Het businessmodel ‘pay per chicken’ laat nog wat jaren op zich wachten.
