Steeds hogere klanteisen bij een vloedgolf aan technologische innovatiemogelijkheden en een krappe arbeidsmarkt. Die drie externe ontwikkelingen nopen ‘special trailerbouwer’ Nooteboom haar organisatie verder te professionaliseren. Dus wordt er momenteel veel energie gestoken in onder andere modularisatie en automatisering en in opleiden, om medewerkers voor te bereiden op nieuwe taken en ze ondernemender te maken. Dat laatste past helemaal bij de leiderschapsfilosofie van de ceo die verantwoordelijkheden graag zo laag mogelijk in de organisatie legt. Een gesprek met Marinka Nooteboom en manager operations Raymond Belderink.
‘Zelfsturende teams willen we niet afrekenen op aanwezigheid, maar op output’
BULLETS
- ‘Voorheen was lang niet altijd duidelijk of iets wel maakbaar was.’
- ‘De klant mag van ons verwachten dat wij alles van zijn trailers weten.’
- ‘Creativiteit krijgt nog steeds alle ruimte.’
- ‘Voor ons telt primair het belang van de klant.’
Professionaliseringsslag van start
De eerste contacten met Nooteboom Trailers over de strategische ontwikkelingen dateren van voorjaar 2017 toen de onderneming haar 135-jarig bestaan vierde met een open dag. Nadat in de tweede helft van 2017 de strategie voor de komende jaren was uitgewerkt, kwam het groene licht voor een gesprek met Marinka Nooteboom van de trailerbouwer uit Wijchen. ‘We zijn nu een paar maanden onderweg met de uitvoering van ons strategisch plan en de eerste effecten ervan beginnen merkbaar te worden.’
‘Het moet nog beter’
Nooteboom kwam in 2012 als ceo aan boord, in een tijd dat het niet bijster goed ging met de onderneming. In de jaren ervoor had de economische crisis omzet en personeelsbestand min of meer gehalveerd. Tot dan werkzaam in de financiële sector had ze weliswaar niet veel kennis van de trailerbouwbranche, maar wel kijk op het formuleren en implementeren van een passende bedrijfsstrategie en een strakke financiële sturing. Onder haar leiding kroop het bedrijf geleidelijk aan weer uit het dal om vorig jaar de omzetgrens van 100 miljoen euro te doorbreken. Voor haar echter geen mijlpaal om bij stil te blijven staan. Immers, de klant legt de lat steeds hoger, wil een hogere, constante kwaliteit binnen een kortere levertijd. Tegelijk dient zich een vloedgolf aan van nieuwe, digitale product- en procestechnologische innovaties. Daarbovenop zorgt de krappe arbeidsmarkt voor de nodige uitdagingen. ‘Daarom moet het nog beter.’
Modularisatie
Het gestelde doel is heel breed: het verhogen van de efficiëntie en effectiviteit, op alle plaatsen in het voortbrengingsproces. Dit door de organisatie te professionaliseren. Een stap in dat proces is modularisatie, waarmee inmiddels een begin is gemaakt. Zo wordt er voor de productie sinds kort gewerkt met ontwerpregels voor de engineers. ‘Voorheen was lang niet altijd duidelijk of iets wel maakbaar was. Er ontstonden de mooiste ideeën, maar bij de uitwerking bleken ze bijvoorbeeld niet efficiënt te produceren. En binnenkort gaan we werken met lasrobots waarvoor andere lastoleranties gelden dan voor het handmatig lassen. Dus hebben we ontwerpregels vastgelegd en onze engineers extra opleiding gegeven, om ze meer inzicht te geven in die productieprocessen en de mogelijkheden van de inzet van robots. Creativiteit krijgt nog steeds alle ruimte, alleen moet het nog een stapje slimmer, zodat het ook te maken is binnen de voorwaarden van het productieproces.’
Automatisering
De introductie van lasrobots in de productie is onderdeel van de automatiseringsslag, een ander traject om de efficiency en effectiviteit verder te verhogen. Om zo in te kunnen spelen op de vraag – eis – van de klant naar een steeds hogere en meer constante kwaliteit. Maar ook in reactie op die krappe arbeidsmarkt. Raymond Belderink: ‘De klant legt de lat hoger terwijl het aanbod op de arbeidsmarkt steeds minder wordt.’ Dus doen machines nu her en der in het proces het werk. Welke machine waar staat, heeft het management in nauwe samenspraak met het personeel bepaald. Helemaal conform de stijl van faciliterend leiderschap die Marinka Nooteboom zelf van harte hanteert. ‘We hebben ze de gelegenheid gegeven elders te kijken, op beurzen en bij bedrijven die bijvoorbeeld die lastechnologie al toepasten. Om zo de angst voor aantasting van hun werkgelegenheid weg te nemen. En om het draagvlak te vergroten voor een nieuwe manier van werken en daartoe een opleiding te volgen. Want voor een aantal lassers betekent het bijvoorbeeld dat ze ook gaan programmeren.’
Opleiden
Er wordt dus ook veel geld en energie gestoken in het opleiden van de mensen. Dit gebeurt in samenwerking met drie hogescholen die gezamenlijk een automotive-opleiding verzorgen, onder de vlag van het kennisinstituut ACE (Automotive Center of Expertise), waar de Nooteboom-ceo in de raad van advies zit. Ook op mbo-niveau lopen er diverse programma’s. Enerzijds om nieuwe medewerkers op het vereiste niveau te krijgen, anderzijds om het zittende personeel mee te nemen in de vaart van de technologische en sociale vernieuwingen. Zo wordt er op bepaalde plaatsen in de productie gewerkt met zelfsturende teams. ‘Het idee is die teams niet af te rekenen op aanwezigheid, maar op output. Dat ze bijvoorbeeld de assemblage van een bepaalde module eerst afmaken – ook al is het vijf uur geweest –, omdat ze oog hebben voor hun omgeving en zien dat de volgende stap in de lijn dan verder kan. Of dat ze zélf beslissen te stoppen met de productie van een module, omdat ze zien dat de tussenvoorraadruimte vol zit. Om vervolgens te switchen naar een andere lijn’, aldus Belderink.
Ook Verkoop
Marinka Nooteboom, in aanvulling: ‘Wij willen wendbaarder kunnen zijn. Mensen daar in kunnen zetten waar er vraag is. Daartoe investeren we in scholing, in meer ondernemerschap op de werkvloer. Maar ook in het aanpassen van werkplekken, zodat werknemers op elke lijn op de beeldschermen dezelfde, vertrouwde interface tegenkomen en snel aan de slag kunnen.’
Dat streven naar effectiviteits- en efficiencyverhoging van de organisatie raakt niet alleen de engineers of de mensen van productie. ‘Ook de verkoper moet meer dan voorheen dát bieden wat we ook werkelijk kunnen maken tegen de afgesproken prijs. Hij moet ook, conform de gemaakte afspraken, communiceren met engineering, zodat beide partijen exact van elkaar weten wat de bedoeling is. Dat voorkomt veel verstoringen en vertragingen.’
Ook de communicatie met de klant moet beter. Daartoe zijn de verkoopafdelingen Nieuwbouw, Services & Parts, Gebruikte Trailers en Delivery onder één noemer – Sales & Services – gebracht. ‘Services worden steeds belangrijker. De klant mag van ons verwachten dat wij alles van zijn trailers weten, gedurende de hele levenscyclus en hem daarover als beste kunnen adviseren.’
Naar predictief onderhoud
Zo wordt op allerlei manieren aan dat hogere doel gewerkt, op alle plaatsen in het voortbrengingsproces, dus ook op het onderhoud. Nu nog wordt service op een standaard wijze uitgevoerd: preventief, eens in de zoveel tijd of kilometer. Maar Nooteboom wil op termijn toe naar predictief onderhoud en het voorkomen van onderhoud, gebruikmakend van allerhande sensoren in de trailer. Momenteel ontbreekt echter zoiets als een alarmpje op het dashboard voor te lage bandenspanning. ‘Met dit type technologische ontwikkeling loopt onze nichebranche wat achter. Logisch omdat investeringen daarin uit een veel kleiner aantal voertuigen moeten worden terugverdiend, onze markt is nu eenmaal kleiner. Maar we willen wel die kant op, want voor ons telt primair het rendement van de klant, dus een lage total cost of ownership. Dan zou het mooi zijn als de klant een waarschuwing krijgt als hij verkeerd belaadt en zo onnodige slijtage aan de trailer kan voorkomen.’
In uitvoering
Het moet en kan altijd beter, gaf Marinka Nooteboom al aan. Dat geldt bij uitstek in het huidige tijdsgewricht van digitalisering en van technologische en sociale innovatie. Binnen het familiebedrijf wordt hard gewerkt aan die verbeteringen. Werk in uitvoering dus.
Weer meer zelf produceren
Om de efficiency en effectiviteit te verhogen, kijkt Nooteboom Trailers vooral kritisch naar de eigen processen. Maar ook toeleveranciers wordt de maat genomen, met als resultaat dat de onderneming activiteiten is gaan insourcen. Manager operations Raymond Belderink: ‘Onze afhankelijkheid van sommige toeleveranciers is te groot. Wij maken natuurlijk geen grote series en dan ben je niet de belangrijkste klant van metaalbedrijven die momenteel allemaal heel druk zijn. Met lange levertijden en hoge prijzen als gevolg. Daarom gaan we zaken als snijden en kanten weer meer zelf doen. Met als uitgangspunt om enkelstuks zo veel mogelijk geautomatiseerd te kunnen produceren.’
Op andere fronten is Nooteboom juist doende op een hoger niveau uit te besteden: ‘Als het gaat om assen en hydraulische modules zeggen we tegen de toeleverancier: “Dit zijn de functionele specificaties, kom maar met een voorstel.” Maar wij worden nooit een assemblagebedrijf. Wij blijven altijd ook zelf produceren. Om de productiekennis in eigen huis te houden. Onze engineers en medewerkers in de productie hebben daar baat bij.
Bouw uitgesproken groeimarkt
Koninklijke Nooteboom (opgericht in 1881) ontwerpt en bouwt hydraulisch gestuurde en uitschuifbare trailers met een draagvermogen van 20 tot 200 ton, bestemd voor uitzonderlijk wegvervoer. De trailerbouwer levert aan eindgebruikers actief in sectoren als windenergie en de bouw. De laatste is momenteel een uitgesproken groeimarkt. Het bedrijf is wereldwijd in zo’n honderd landen actief, maar het leeuwendeel van de klandizie zit in Nederland, Groot-Brittannië, Duitsland, België en Frankrijk. Over 2017 werd een omzet van 100 miljoen geboekt met een personeelsbestand van ruim 400 medewerkers.
