Het klinkt al een tijdje, ook in de Nederlandse industrie: er is een tekort aan grondstoffen, halffabricaten en componenten. Vrijwel elke sector heeft er last van. Hoe komt dat? Wat zijn de gevolgen? En wat kun je er tegen doen? Link maakte een rondje langs de velden.
- VS en China zijn de grote ‘stofzuigers’ die alle beschikbare componenten opzuigen.
- ‘Dezelfde omzet halen kost ons tot wel veertig procent meer werk.’
- ‘Meer en betere communicatie in de keten zou een stuk schelen.’
- ‘Leverbetrouwbaarheid gaat vóór zo kort mogelijke levertijd.’
Rens Wagter, general salesmanager bij EBV Elektronik: ‘Voor ic’s, waarvoor normaal gesproken levertijden tussen de twaalf en achttien weken gelden, is nu een wachttijd tot 45 weken geen uitzondering.’ Foto: EBV Elektronik
Logistiek in hoogconjunctuur: ‘Onverwachts succesvolle producten leveren grootste problemen op’
Dat rondje, het moet gezegd, valt nog niet mee. Want veel bedrijven willen niet meewerken aan het verhaal. Op dit moment maar niet, zegt de ene ondernemer. Voor ons nu iets te gevoelig, zegt een ander. ‘De informatie hieromtrent kan tot verwarring bij onze afnemers leiden’, laat iemand weten. ‘Gegeven de huidige marktsituatie komt een interview over dit onderwerp op dit moment erg ongelegen´, zegt een volgende.
TOPIC LOGISTIEK IN EEN HOOGCONJUNCTUUR
Bottleneck
Goed, de eerste echte stop is bij EBV Elektronik, leverancier van halfgeleiders. Rens Wagter, general salesmanager, herkent het probleem. ‘In de elektronicasector zijn vooral de passieve componenten, zoals condensatoren en weerstanden, dit jaar de bottleneck’, zegt hij. ‘Maar ook voor halfgeleiders, waarvoor normaal gesproken levertijden tussen de twaalf en achttien weken gelden, is een wachttijd tot 45 weken nu geen uitzondering.’ Hoe dat komt, kan Wagter wel duiden. ‘Er is veel meer behoefte aan elektronica dan tien jaar geleden. Neem een auto, daar zitten steeds meer elektronische onderdelen in. Om van de elektrische auto nog maar te zwijgen. Bovendien gaat het overal goed. Mensen consumeren meer en gebruiken dus ook meer elektronica. En een land als China heeft veel meer nodig dan voorheen.’
In zijn eigen bedrijf merkt Wagter dat het veel meer tijd en moeite kost om dezelfde omzet te halen. ‘Het kost ons tot wel veertig procent meer werk. We moeten achter orders aan, achter fabrikanten aan, verwachtingen van klanten managen. Ja, er komt veel meer werk bij kijken om de leveringen aan onze klanten te realiseren.’ Een echte oplossing heeft Wagter niet. Er is, zegt hij, wereldwijd namelijk veel meer vraag dan er geproduceerd kan worden. En productiecapaciteit toevoegen duurt jaren. Wel zou het een stuk schelen als de verschillende marktpartijen onderling wat meer en beter zouden communiceren, vertelt hij. ‘Communiceer met je leverancier en je klant wat er over een jaar nodig is, welke buffervoorraden verlangd worden. En… bestel eerder. Als je schaarste ziet aankomen, bestel dan verder vooruit. En, niet onbelangrijk: houd wat voorraad aan, dan heb je ook zelf een buffer achter de hand.’
Wel zou hij het, om het voorzichtig uit te drukken, normaal en klantgericht vinden als de fabrikanten informatie over beschikbaarheid van artikelen delen. ‘Vertel gewoon, het liefst op dagelijkse basis
Problemen ontkend
Familiebedrijf itsme, een internationale groep van zes organisaties, richt zich met een gevarieerd aanbod van elektrotechniek en werktuigbouw onder andere op industriële eindgebruikers, machinebouwers en technische installateurs. Mededirecteur Henk Oude Brunink ondervond eind vorig jaar de eerste problemen. ‘We merkten dat verschillende fabrikanten later gingen leveren. In eerste instantie werden de problemen ontkend, maar al snel bleek dat er in toenemende mate sprake was van schaarste.’ Oude Brunink wil niet zeggen welke specifieke productgroepen bij itsme in de problemen kwamen, ‘omdat de problemen divers zijn’. ‘Het is niet mogelijk om merken en productgroepen te benoemen zonder ongenuanceerd te worden.’ Voor de klanten vormt de beperkte beschikbaarheid in ieder geval een probleem, zegt de directeur. ‘Ze wachten op componenten en kunnen hun machines en andere installaties niet afmaken, zolang niet alle onderdelen zijn geleverd.’
Zelf zoekt itsme zowel nationaal als internationaal naar onderdelen voor haar klanten. ‘Eigenlijk doen we dat onophoudelijk. En heel soms vind je dan een extra partij van veertig stuks. Maar als je 1.400 stuks aan orders hebt uitstaan, is dat natuurlijk niet meer dan een druppel op een gloeiende plaat. Met die veertig kun je de grootste nood bij je klanten lenigen.’ Hoe itsme dat aanpakt? ‘Je neemt contact op met klanten en probeert in overleg de beschikbare onderdelen zo goed mogelijk te spreiden.’ Oude Brunink denkt dat het probleem nog tot minimaal eind dit jaar duurt. Een oplossing heeft hij niet. Wel zou hij het, om het voorzichtig uit te drukken, normaal en klantgericht vinden als de fabrikanten informatie over beschikbaarheid van artikelen delen. ‘Vertel gewoon, het liefst op dagelijkse basis, wat de laatste stand van zaken is. Wat komt er aan producten binnenkort op de markt? Wat mogen we concreet verwachten de komende tijd? Met die informatie kan ik onze klanten op de hoogte houden. We moeten het samen oppakken en samen deze tijd goed zien door te komen.’
‘Stofzuigers’
Sommige leveranciers willen wel praten, maar alleen op basis van anonimiteit. Zoals een grote, multinationale leverancier van componenten die tot twee jaar geleden voor configure to order-componenten een levertijd van twee weken kon garanderen. Maar de markten in vooral de VS en China zijn op dit moment de grote ‘stofzuigers’, die alles wat beschikbaar is aan componenten opzuigen. Vorig jaar waren dat vooral de automotive en semicon, dit jaar is dat nog steeds die halfgeleidermarkt. Daarnaast is de vraag uit de food-productiemarkt enorm gegroeid. Tegelijk is de potentie van de industrie in de VS en China groot. Vormt Europa een markt die niet veel meer zal groeien, die twee landen bieden de leverancier wel veel structureel groeiperspectief. Dus is het zaak de markt daar nu op haar wenken te bedienen. Liefst natuurlijk zonder dat dat ten koste gaat van de leverbetrouwbaarheid voor de Europese klanten. ‘Dat zou ons bij hen ernstig in verlegenheid brengen. Immers, levertijden en leverbetrouwbaarheid behoren voor onze klanten tot de meest gevoelige en kritische onderwerpen.’
Leverbetrouwbaarheid
‘Wij kunnen op dit moment global niet werken volgens het principe ‘wie het eerst komt, wie het eerst maalt’. Daarvoor ligt de focus te zeer op de markten in de VS en China. Om de kleinere, mature markten in Europa zo goed mogelijk te bedienen, concentreren wij ons hier niet op een zo kort mogelijke levertijd, maar op een zo hoog mogelijke leverbetrouwbaarheid. Voor een klant weegt het zwaarder dat wij het bestelde daadwerkelijk binnen een afgesproken termijn leveren, dan misschien binnen twee weken terwijl het ook zes weken kan worden. Als wij onze afspraken nakomen, kan de klant zich met zijn processen daarop instellen. Wij helpen de klant daar ook bij. Wij gaan samen met hem na waar echte bottlenecks kunnen ontstaan als wij niet volgens afspraak leveren en waar uitlevering ook later zou kunnen door de volgorde van bouwen iets aan te passen. Ook maken we afspraken over het aantal systemen dat hij dit jaar nog denkt te gaan bouwen; daarvoor leggen we dan een safety stock aan, met alleen de afspraak dat hij die voorraad binnen twee jaar afneemt. Het vervelende is alleen dat het ons, ondanks alle inzet, niet in alle gevallen lukt die leverbetrouwbaarheid te bieden.’
Prioritering verdwijnt
Overigens verwacht hij dat die prioritering per land of continent de komende jaren zal verdwijnen door de steeds sterkere vervlechting van de wereldwijde hightech markten. In elk geval voor de automotive. ‘Welke strategische keuzes de grote automotive-bedrijven ook zullen maken – disruptief voor elektrisch of waterstof, autonoom rijdend en geschikt voor een deeleconomie, of toch voor de incrementele route van geleidelijk innoveren – de hoeveelheid software en chips in een auto zal sterk toenemen. Onze engineers werken daarom nu al aan ontwerpen die intelligent zijn, voorzien van tal van sensoren en ic’s. Maar dat vergroot voor de automotive wel de afhankelijkheid van de semicon supply chain, tot en met die van ASML aan toe.’
Naar twintig weken
Matas in Best produceert hoogwaardige elektronische producten in alle afmetingen en samenstellingen, in kleine tot middelgrote series. Het bedrijf is goed geautomatiseerd en onderhoudt, om verrassingen te voorkomen, via online systemen voortdurend contact met de distributeurs over de vraag wat die aan actieve en passieve elektronicacomponenten op voorraad hebben. Dat lukt goeddeels, maar niet helemaal, maakt directeur Guido Bergman duidelijk. ‘Normaal gesproken zijn het vooral actieve componenten, de ic’s, die de meeste leveringsproblemen opleveren. Nu zijn de levertijden van met name passieve componenten, de weerstanden en de condensatoren, fors opgelopen. Bepaalde weerstanden zijn van vier tot zes weken levertijd naar twintig weken gegaan. De levertijd van MLCC’s (multilayer ceramic condensatoren, red.) met de hogere waardes is opgelopen tot 104 weken, twee jaar.’
Oorzaken
Dat komt omdat fabrikant TDK vorig jaar met de productie gestopt is. De verwachting was dat de markt dat gat snel zou opvullen, maar dat is niet gebeurd, constateert Bergman: ‘Door de groeiende economie is de vraag naar bijvoorbeeld smartphones sterk toegenomen. Dat zijn bij uitstek producten waarin heel veel van de componenten die wij nodig hebben verwerkt worden. Ook die MLCC’s. De grote jongens – de multinationale producenten van die elektronica, maar ook de grote automotive- en telecom-oem’ers – trekken de voorraden naar zich toe.’
‘Vooral passieve componenten, zoals condensatoren en weerstanden, zijn de bottleneck’
Voorts telt dat door de grote marktvraag de fabrikanten op een wat andere manier zijn gaan werken, weet Bergman: ‘Produceerden ze eerst voor de voorraad, nu starten ze de productie van een bepaald component pas als ze een groot aantal orders verzameld hebben. Make to order dus, om zo het rendement van hun productielijnen te verhogen, met de zekerheid dat ze die grote series snel kwijt kunnen bij de grote distributeurs. Maar verderop in de keten lopen de levertijden van veel componenten daardoor natuurlijk sterk op.’
In geval van die MLCC’s heeft Matas dat opgelost door in overleg met de klant te switchen naar een ander merk. ‘In andere gevallen volstaat een ander type. Maar voor de actieve componenten werkt dat niet: ic’s zijn vaak een kritisch onderdeel van een ontwerp waar niet of nauwelijks alternatieven voor zijn. Dat lossen we op door te zorgen dat onze klant ons goed informeert over de gevolgen van te late levering, zodat wij weer een goed verhaal hebben naar onze keten. De distributeurs zijn daar gevoelig voor: alleen in uitzonderlijke gevallen zijn wij genoodzaakt extra te betalen.’
Communicatie met klant en keten
Veel communicatie met de klant en de keten verloopt bij Matas via geautomatiseerde systemen. ‘Met de belangrijkste klanten hebben we elke twee weken een face-to-face gesprek, over de ontwikkelingen in hun markt en wat die voor ons betekenen. Op basis daarvan stellen we een forecast-overeenkomst op voor de komende 52 weken, zodat de materiaalketen steeds voor minimaal 52 weken gevuld is. De grootste problemen leveren momenteel de producten op die onverwachts succesvoller zijn. Met de belangrijkste distributeurs hebben we elke twee maanden een gesprek over de kwaliteit van de geleverde producten, hun leverbetrouwbaarheid en de forecast – over waar leveringsproblemen zouden kunnen ontstaan en hoe die voorkomen kunnen worden. Parallel daaraan worden onze systemen automatisch gevuld met data over de leveringen van componenten die we binnenkrijgen en over wat we aan gereed product versturen naar onze klant.’ De systemen zijn deels toegankelijk voor klanten en toeleveranciers, zodat die zich voortdurend van de actuele stand van zaken kunnen vergewissen.
Geen exclusieve kennis
Andere systemen houden bij waar wereldwijd welke voorraden beschikbaar zijn. Gekoppeld aan de eigen orderintake worden automatisch de bestellingen gedaan. Om maar te voorkomen dat eigen voorraden droogvallen en er niet op tijd en snel geleverd kan worden. ‘Heel belangrijk voor ons omdat een korte levertijd een belangrijke usp is.’ Dat internet tegenwoordig inzicht biedt in de wereldwijde beschikbaarheid is goed, maar dat heeft ook zijn nadelen, maakt Bergman duidelijk. ‘Voorheen draaide het ook om de goede persoonlijke contacten die je had. Nu wegen die minder, omdat iedereen via internet kan zien waar voorraad is. Die kennis is niet exclusief meer.’
Bergman ligt overigens niet wakker van alle hectiek over de beschikbaarheid van componenten. Deels omdat die in de elektronicabusiness van alle tijden is. Deels omdat zijn bedrijf de automatisering goed voor elkaar heeft en inzicht heeft in waar bottlenecks ontstaan. ‘Gelukkig automatiseren ook onze distributeurs hun processen steeds meer. Dat biedt meer actueel inzicht en voorkomt menselijke, vertragende fouten.’
