De titel die Gerard Ekhart aan zijn promotieonderzoek heeft gegeven – ‘Made in Europe’ – duidt meteen zijn belangrijkste aanbeveling: produceer in Europa. ‘Lange tijd werden de kosten voor transport en communicatie gelijk aan nul beschouwd. Daarom vonden veel West-Europese industriële bedrijven het begin deze eeuw logisch de productie te verplaatsen naar een lagelonenland. Die hebben kortstondig geprofiteerd van de lage kosten daar, maar inmiddels is wel duidelijk dat die locatiekeuze niet gebaseerd is op een duurzame strategie. Een engineer in Shanghai is tegenwoordig duurder dan een in Eindhoven. Veel ondernemers zien nu in dat focus op kosten op de lange termijn niet leidt tot een winnende strategie. Daarvoor moet een bedrijf zich concentreren op datgene waarmee het zich onderscheidt bij de klanten. De smartphone waarmee ik nu dit gesprek voer, heeft een kostprijs die hooguit een vijfde is van wat ik ervoor heb betaald. Dat kan omdat dit product mij blijkbaar voldoende toegevoegde waarde biedt.’
Belangrijke strategische beslissingen als die over de locatie van productie pakken in de helft van de gevallen verkeerd uit, weet Ekhart uit literatuurstudie. En dat heeft alles te maken met de manier waarop die beslissingen tot stand komen. ‘Die worden genomen op basis van statische gegevens. Een omzetgroei het komend jaar van bijvoorbeeld 5 procent en een terugverdientijd van de investering van 5 jaar worden onderbouwd aan de hand van resultaten uit het verleden. Maar de wereld is dynamisch en daarom onvoorspelbaar. Beter is de balans te zoeken tussen de bekende feiten en je intuïtie, gebaseerd op je ervaring als ondernemer. Ik sprak laatst iemand die inmiddels acht bedrijven succesvol heeft overgenomen. Om tot een besluit te komen kijkt hij naar de cijfers. Maar hij praat ook met de mensen en kijkt rond in de productieruimte. Al die overnames heeft hij gedaan omdat de cijfers in orde waren én omdat zijn eerste gevoel goed was. Maar bij grote ondernemingen zijn het de managers die bij de overnamekandidaat rondkijken. Vervolgens adviseren die de eigenaar tot overname of niet, puur op basis van cijfers, op grond van rationele, goed onderbouwde argumenten. Belangrijk is dat die manager het lef heeft ook zijn gevoel te laten spreken.’
Ekhart wil maar zeggen: het op een gebalanceerde wijze nemen van beslissingen, waarin ruimte gegeven wordt aan de ratio én de emotie, voorkomt dat de productie naar de andere kant van de wereld wordt verkast puur voor de winst op korte termijn. Inmiddels is wel aangetoond, onder andere door Philips in Drachten, dat produceren in Europa op de lange termijn meer perspectief biedt. ‘Deels doordat er geautomatiseerd wordt – in de Nederlandse industrie werken nu 11 procent minder mensen dan tien jaar geleden, maar de output is wel met 15 procent gestegen (voor de EU-28 was dit +32 procent; bron: Eurostat, red.). Deels omdat er onderscheidende waarde wordt geleverd. Philips is in Drachten succesvol, omdat het daar shavers produceert waarvoor de klant relatief veel wil betalen en omdat het er beschikt over goede mensen en geïntegreerde, betrouwbare leveranciers.’ En dat succes komt niet alleen de industrie zelf ten goede, aldus Ekhart: ‘De industrie heeft een groot multipliereffect op andere sectoren. Studie uit 2014 van Thomas Friedli heeft aangetoond dat 1 euro extra output in de industrie leidt tot 1,40 euro extra output in andere sectoren als de logistiek, de it en de consultancy. Industriële innovaties vragen nu eenmaal forse investeringen. Dat maakt de industrie tot een driver van de totale economie. In Duitsland had de politiek dat al langer in de gaten, in Den Haag begrijpen ze dat nu ook.’
Gerard Ekhart deed zijn promotieonderzoek aan de Business School Netherlands en de Sheffield Hallam University. Na de zomer brengt hij onder de titel ‘Made @ Europe’ een boekje over zijn onderzoek.
