Toen ceo Theo Pouw en cfo Mark van den Burg eind 2018 aantraden bij Royal Duyvis Wiener in Koog aan de Zaan troffen ze er een regelrechte crisis aan. Markt had de fabrikant van machines voor de cacao- en chocolade-industrie nog voldoende, maar geld werd er niet meer verdiend. Het was een organisatie van betrokken mensen die zich echter niet verantwoordelijk voelden. Behalve een plan om bij de bank herfinanciering los te krijgen was een grote cultuuromslag nodig. Inmiddels is orde op zaken gesteld.
– De producten van Royal Duyvis Wiener gaan de hele wereld over.
– Maar geld werd er jarenlang niet verdiend.
– ‘Ik wist dat je er van de bank geen geld bij krijgt. Eerst moest er een goed plan komen.’
– Een ingrijpende cultuurverandering was hard nodig.
– ‘Na elk kwartaal geef ik in kleine groepjes eerst een overview waarna Mark de details uiteenzet’
‘Een overschrijding van maanden werd als een voldongen feit geaccepteerd’
Achterin een van de fabriekshallen, waar de gerede machines in onderdelen verpakt worden, staat een grote stellingkast, zo hoog en breed als de hal. Hier is in één oogopslag hét typische kenmerk van het Nederlandse nichebedrijf te aanschouwen. Op de planken dozen en kisten in uiteenlopende formaten met de naam van de klant en het land van bestemming erop: Ghana, Côte d’Ivoire, Mexico, Colombia… De producten van Royal Duyvis Wiener (RDW) gaan de hele wereld over.
Theo Pouw
Met wel, zo vertellen Theo Pouw en Mark van den Burg, een paar duidelijke zwaartepunten. Een groot deel van de omzet wordt verdiend dankzij de klandizie – Westerse bedrijven maar ook een (groeiend) aantal lokale productiebedrijven – in Ghana en Ivoorkust, landen bij de evenaar met het warme, vochtige klimaat waar de cacaoboon zo van houdt. Hier worden de machines aan de man gebracht die elk een schakel vormen in het proces waarmee cacaobonen worden omgezet in cacao, de basisgrondstof voor chocolade. Dat kan een de-stoner (ontstener) zijn, maar ook een machine die de bonen vermaalt, of een pers die de cacao en cacaoboter uit de bonen perst. Ook in Europa zitten klanten, de partijen die, met een tweede lijn van RDW-machines, van de cacao chocolade(-ingrediënten) maken. De dichtstbijzijnde, Olam, zit op reukafstand, enkele honderden meters verderop aan de rivier de Zaan.
Geen geld verdiend
Aan de wand van de ruime directiekamer is op twee grote, langwerpige posters het hele cacaoverwerkingsproces schematisch weergegeven met foto’s van het complete assortiment: zo’n vijftig machines die elk hun specifieke rol spelen in het proces van cacaoboon via cacao tot chocolade. Machines die de onderneming al tientallen jaren ontwikkelt, produceert en vermarkt. Bij de productie van 75 tot 80 procent van de chocola die wereldwijd in de winkelschappen belandt is minstens één machine van Duyvis Wiener betrokken, zo vertelt Theo Pouw. Een buitenstaander zou denken dat RDW een florerend bedrijf is dat alles goed voor elkaar heeft. Maar geld werd er jarenlang niet verdiend. Na anderhalf uur praten met de twee directieleden-annex-minderheidsaandeelhouders is duidelijk dat het 135-jarige RDW volop in ontwikkeling is.
Crisis
Mark van den Burg, afkomstig van Hydratec Industries, wilde tweeënhalf jaar geleden, toen hem de job in Noord-Holland werd aangeboden, nu eens ‘graag met de voeten in de klei’. Al heel gauw werd hem duidelijk dat het een dikke laag modder betrof. Het ‘achterstallig onderhoud’ dat hem in eerste instantie was voorgespiegeld, bleek een regelrechte crisis. Maar hij kreeg versterking van Pouw. Een gewezen ING-bankman, op het spoor gezet door de raad van commissarissen van RDW. Een man met veel ervaring in het doorlichten van bedrijven op hun financierbaarheid. En die ervaring bleek meteen keihard nodig.
‘Na een zeepkistpresentatie eten we nasi goreng, want we moeten wel nog steeds op de centjes letten’
Pouw: ‘Het was een uitkomst dat ik dezelfde taal sprak als de mensen van de bank. Dat ik wist dat je in zo’n situatie niets moet verbergen, maar juist zo transparant mogelijk moet zijn. En ik wist dat je er van de bank geen geld bij krijgt. Eerst moest er een goed plan komen. Eerst moesten we duidelijk maken dat we hier over een technologie beschikken die onze klanten graag willen blijven kopen. Dat bijvoorbeeld een Mars in al zijn fabrieken over de hele wereld chocola wil produceren met precies dezelfde smaak, met exact dezelfde – onze – machines. Maar ook moest duidelijk worden hóe we die markt zouden kunnen blijven bedienen. Wat er moest gebeuren om dit bedrijf weer stabiel te krijgen.’
Ingrijpende cultuurverandering
Hier zitten duidelijk twee totaal verschillende types aan tafel. Pouw, de uitgesproken, flamboyante Amsterdammer, compleet met bijbehorend accent. Van den Burg, de meer ingetogen, rationele manager die zijn woorden zorgvuldig kiest. Maar, complementair als ze zijn, hebben ze een klik. Samen vormen ze het hechte team dat leiding geeft aan de ingrijpende cultuurverandering die sinds hun aantreden in gang is gezet en nog volop gaande is. Want de gegroeide cultuur was de oorzaak van heel veel van de problemen. Een cultuur waarin de leiding niet met de werkvloer communiceerde en de communicatie tussen de diverse afdelingen ook danig te wensen overliet.
‘De faalkosten moesten fors omlaag’, duidt Pouw een van de vele stappen die moesten worden gezet. ‘Als er bij een klant een vier ton wegend onderdeel kapot ging, werd een nieuw onderdeel ingevlogen. Terwijl de boot natuurlijk een stuk goedkoper is.’ En dat dat werd gedaan vanwege ‘de beschikbaarheid van materialen’, of beter, het gebrek eraan. Van den Burg: ‘Er waren betaalachterstanden en dan willen toeleveranciers vooruitbetaling die dan eerst weer gefinancierd moest worden. Om de verloren tijd in te halen, werd dan het vliegtuig gebruikt.’
Wel betrokken, niet verantwoordelijk
‘Projectleiders’, pakt Pouw weer over, ‘waren wel betrokken, maar voelden zich niet budgetverantwoordelijk. Het voorkomen van een overschrijding was voor hen geen issue. En het niet halen van de afgesproken levertermijnen evenmin. Een overschrijding van vijf maanden werd als een voldongen feit geaccepteerd.’ Van den Burg: ‘Ook engineering droeg aan die vertragingen bij. Er was veel achterstallig werk. Werktekeningen bevatten vaak fouten doordat die uit eerdere projecten werden gekopieerd.’ ‘En verkoop’, aldus Pouw, ‘verkocht vooral precies wat de klant wilde, precies tegen de prijs die de klant ervoor wilde betalen. Iedere verkoper hanteerde eigen methodes, waardoor er altijd wel een belangrijke vraag niet gesteld werd. Als de betalingstermijn niet duidelijk was, dan was het wel de levertijd.’
Niet thuiswerken
Een ingrijpende cultuurverandering was dus hard nodig. Wie medio mei – met de coronacrisis nog volop gaande – de plant in Koog aan de Zaan bezocht, zou al gauw het grote aantal aanwezige medewerkers opvallen, aanwezig met in achtneming van de coronamaatregelen. Niet alleen in de productiehal, maar ook op kantoor. Want thuiswerken, op afstand met elkaar contact onderhouden, past volstrekt niet in dat veranderingsproces.
Wat ook gestalte krijgt in de ‘zeepkistpresentaties’ die de twee directeuren elk kwartaal houden om iedereen tot in detail bij te praten over de actuele gang van zaken. Want transparantie, aldus Pouw, is niet alleen nodig richting bank, maar evenzeer naar het eigen personeel. ‘Na elk kwartaal geef ik in kleine groepjes eerst een overview waarna Mark de details uiteenzet. We sluiten af met een gezamenlijke maaltijd. Nasi goreng, want we moeten wel nog steeds op de centjes letten.’
Heel belangrijk is ook het eigen gedrag. Pouw: ‘Je moet zelf het goede voorbeeld geven. Als ik er op hamer dat iedereen overal op de werkvloer een mondkapje moet dragen, moet ik dat natuurlijk zelf niet vergeten. Maar ook: consequent blijven. Half negen is hier half negen. Ben je er niet, dan kun je vertrekken. No mercy. Want sociaal zijn tegen de één is asociaal zijn tegen de rest. Zorg daarbij dat je zichtbaar bent. Ik loop elke week minstens twee keer door de productiehallen om van mijn mensen te horen hoe het gaat.’
‘Wees daarbij jezelf’, vervolgt hij. ‘Wees authentiek. Als je een toneelstukje staat op de voeren heeft iedereen dat meteen door. En houd vast aan de koers die je hebt uitgezet. Cultuur veranderen is bovenal een kwestie van duwen, blijven duwen om het bedrijf op die koers te houden. Ga je zigzaggen dan is voor je mensen niet meer herkenbaar wat je wilt en gaan ze weer elk hun eigen, vertrouwde weg.’
Configure-to-order
Veel van de inspanningen van Pouw en Van den Burg zijn dus gericht op het uitzetten en uitdragen van de strategie, op het zorgen en bewaken dat alle 150 personeelsleden daar vierkant achter blijven staan. Tegelijk zijn er ook andere zaken in gang gezet. Zo werkte Duyvis Wiener volledig engineering-to-order, werd elke machine klantspecifiek geëngineerd. Inmiddels is een begin gemaakt met configure-to-order, met het standaardiseren van onderdelen en modulen. ‘We werkten hier bijvoorbeeld met verschillende merken pompen, terwijl onze Duitse vestiging zelf pompen fabriceert. Nu werken we alleen met die’, aldus Van den Burg. Door het aantal toeleveranciers te verminderen, maar ook door de onderdelenadministratie op te schonen, is het aantal artikelen daarin teruggebracht van 34.000 naar 15.000, aldus de cfo.
Hoeveel procent van de onderdelen en componenten nu gestandaardiseerd zijn, daar durft hij nog geen percentage op de plakken. ‘Dit zijn trajecten van lange adem.’ Net als de migratie naar een nieuw ERP-systeem. ‘Wij werken met Ridder. Voor het upgraden was eerst nieuwe server-hardware nodig. Nu zijn we Ridder aan het optimaliseren. Ook dat vergt een financiële investering. Maar het betekent ook voor het personeel weer aanpassingen in de manier van werken. Niet alles kan tegelijk.’
Configurator
Verkoop werkt inmiddels met een nieuwe offerteconfigurator van Quootz, juist om te zorgen dat in gesprekken met klanten alle afspraken op dezelfde manier worden gemaakt. ‘Daarmee kunnen we ook de uitvoeringsopties van een machine met de klant doornemen, met de bijbehorende prijzen. Het gemakkelijk weggeven van kortingen is er niet meer bij. Want als wij hier een verkoper toestaan 20 procent korting te geven, ben je die op de drempel al kwijt’, verwoordt Pouw het plastisch.
Het meest ‘harde’ resultaat van alle inspanningen van de afgelopen tweeëneenhalf jaar is dat de omzet min of meer gelijk is gebleven – ‘60 à 65 miljoen euro per jaar’ – terwijl het personeelsbestand – ‘zonder gedwongen ontslagen’- is teruggebracht van 220 naar 150 mensen. ‘En waar we over twee jaar willen staan?’ Hoe verschillend de karakters van de twee directeuren-aandeelhouders ook zijn, in reactie op de slotvraag gebruiken ze dezelfde term: stabilisatie.
‘Servicecontracten bijvoorbeeld zullen onderdeel gaan uitmaken van de strategie van de komende jaren’, weet Pouw. Maar voor een uitgewerkte langetermijnstrategie is het nu nog te vroeg. ‘Wie onze concurrenten nu precies zijn, welke vragen er leven bij onze klanten, welke innovatieve technologieën zinvol kunnen zijn: al die inzichten moeten we ons nog eigen maken’, duidt Van den Burg. Pouw: ‘Tot nog toe hebben wij als ondernemers door de mist gereden. Over twee jaar willen we daar uit zijn en leiding geven aan een organisatie met heldere, duidelijke processen en een goede, stabiele rentabiliteit.’
Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl
Verschuiven aandelen van stichting naar directie basis voor herfinanciering
Duyvis Wiener, in 1885 opgericht door Pieter Duyvis, was tot de jaren tachtig van de vorige eeuw in familiehanden. Op een gegeven moment kwam de onderneming voor 100 procent in handen van de Stichting Ir P.M. Duyvis, met als belangrijk doel het behoud van werkgelegenheid in de Zaanstreek. Het stichtingsbestuur benoemde de directie en de raad van commissarissen en stelde de jaarrekeningen vast. De rvc hield toezicht en keurde de strategisch plannen en de investeringen goed.
Duidelijk mag zijn, die toezichthoudende rol is een aantal jaren bepaald niet goed ingevuld. Daardoor is RDW financieel ‘onder water komen te staan’. Om de herfinanciering voor elkaar te krijgen heeft de stichting haar aandeel moeten verwateren. De tweekoppige directie bezit nu een ‘goed minderheidsbelang’. Voor de bank was dit voldoende zekerstelling om akkoord te gaan met het achterstellen en verruimen van de uitstaande leningen.
In maart kwam in het nieuws dat Ferrero in januari beslag heeft laten leggen op eigendommen van RDW. De Italiaanse maker van Nutella en Kinderchocolade eist een schadevergoeding van € 38,4 miljoen voor een uit de hand gelopen bouwproject in Canada. Pouw en Van den Burg zeggen niet verontrust te zijn. ‘Niemand is gebaat bij de ondergang van ons bedrijf. Ook Ferrero niet’, zo lieten ze het FD weten.
RDW heeft productievestigingen in Nederland, Duitsland en Brazilië. In Nederland vindt de ontwikkeling plaats. In het research- en trainingscenter in Koog aan de Zaan staan alle machines op schaal. Daarmee worden innovaties ontwikkeld en getest. Ook dienen ze om klanten een goed idee te geven van machines waarin ze willen investeren.
Het bedrijf boekte over 2020 een omzet van € 58 miljoen euro en maakte, met een operationeel bedrijfsresultaat van meer dan € 2 miljoen, voor het eerst sinds jaren winst. ‘Zonder daarvoor coronasteun te hebben ontvangen, noch te hebben aangevraagd.’
