Bij alle onrust en instabiliteit in toeleverketens kunnen leveranciers hun verplichtingen lang niet altijd nakomen en bovendien communiceren ze daar soms slecht over. Klanten vragen zich af of ze suppliers af moeten rekenen op non-performance, of dat die er op de keper beschouwd ook niks aan kunnen doen. De vraag is of partijen elkaar trouw blijven als ketens straks weer normaliseren of dat het nooit meer wordt als voorheen. Kortom, de onderlinge banden worden danig op de proef gesteld. ‘Nu is júist de tijd om relaties te versterken.’
– ‘Aan alle kanten wordt aan ons getrokken, en niet allemaal dezelfde kant op.’
– ‘We opereren alleen in high-trust landen.’
– ‘Soms zetten onze leveranciers ons voor het blok.’
– ‘Er is minder stabiliteit en daarmee moeten we zien te dealen.’
– ‘Bedrijven van de toekomst zijn flexibele bedrijven actief in wendbare ketens.’
‘Communitarisme’ bepleit: los het ketengewijs, met elkaar op
Een antiekhandelaar uit de Amsterdamse grachtengordel is op inkoop geweest in Oost-Europa en krijgt op de terugweg panne met z’n auto. Het is rond middernacht, maar een boer in de Achterhoek ontvangt hem gastvrij. Daar ziet de inkoper een schitterende antieke kast, die zeker 25 mille waard is. Hij laat niks merken. ‘Met een beetje geluk krijg ik er 1.000 euro voor’, zegt hij tegen zijn gastheer. ‘Ik betaal je contant. Zal ik hem inladen?’ Is dat een slimme ondernemer of iemand die kwalijk handelt, vraagt hoogleraar bedrijfsethiek Johan Wempe van de Vrije Universiteit Amsterdam zijn studenten Supply Chain & Operations Research. Hij heeft net weer een hele week lang intensief allerlei cases met hen doorgespit over ethiek in de toeleverketens. ‘Zo’n manier van inkopen kun je niet maken’, reageert de ene student. ‘Die boer had zelf maar contra-expertise moeten regelen’, vindt een ander. En wat als de boer erachter komt, een tv-programma de handelaar aan de schandpaal nagelt en de complete antiekketen als corrupt wordt bestempeld?
Ingebakken
Het leidt tot behoorlijke discussies, zegt Wempe. Bij ethiek gaat het vooral om hoe we een goede samenleving, een goed bedrijf of een sterke, eerlijke keten bouwen. ‘Die normen kunnen nog zo ingebakken zitten in structuren: er hoeft maar iets te gebeuren of ze komen onder druk te staan. Inhaligheid, conflicten, spanningen, dilemma’s komen bovendrijven en dan blijken normale keuzes en handelwijzen heel kwetsbaar.’ Neem de huidige industriële supplychains, met grondstoffentekorten, gebrek aan capabele arbeidskrachten, levertijden waarmee suppliers het niet meer zo nauw nemen. Een oem’er gaat ineens – weliswaar noodgedwongen – second, third of zelfs fourth sourcen. Een fabrikant besluit om bepaalde klanten voorlopig even op een zijspoor te zetten en vooral voorkeursrelaties te bedienen. Waarom maken ze die keuzes? Als je elkaar niet meer vertrouwen kan, waar blijf je dan?
Pragmatisch marktmodel
In die case met de boer en de antiekhandelaar zie je heel mooi een paar samenwerkingsmodellen terug, aldus Wempe. Het meest dominante in onze economie is al eeuwenlang het pragmatische marktmodel. ‘Elke ondernemer probeert zijn eigen optimale resultaten te realiseren: “Iedereen verhoogt zijn prijzen, dan doe ik het ook.” Marktmacht speelt een rol, er ontstaan monopolieposities en afhankelijkheidsrelaties. Dat leidt tot onzekerheid en vertragingen.’ Op lange termijn is dit niet per se slecht voor de economie en de maatschappij, het brengt ook veel, getuige de afgelopen eeuwen. Nieuwkomers kunnen vrij toetreden en hun competenties inzetten op plekken waar het gewin oplevert. Maar op korte termijn leidt het eveneens tot ongewenste zaken als opportunisme, misbruik, vriendjespolitiek en ergernis.
In goede en slechte tijden
Een tweede model is volgens Wempe het sociaal-contractdenken: alle partijen komen samen tot bepaalde afspraken en randvoorwaarden. En als die nageleefd worden, zorgt dat voor draagvlak en rechtvaardigheid in de economie. Het derde model is het communitarisme, doceert hij ook aan zijn studenten. Naar de industrie vertaald: productieketens zijn er met een bepaald maatschappelijk doel. Wat willen we met elkaar bereiken en hoe doen we dat samen? Iedere marktspeler heeft zijn eigen rol en kijkt over de eigen grenzen heen. Hoe zou het zijn als we met elkaar het ware nastreven? Wat is er nodig om ketens met alle individuele partijen goed te laten functioneren? Er zijn goede en slechte tijden en we zorgen dat we elkaar steunen.
Neem de ongekende solidariteit tijdens de Covid-crisis, ook in de industrie. Nu is er net zo goed weer veel onzekerheid in de markt. ‘Een bedrijf kan puur voor zijn eigenbelang gaan: “Ik lever jou wel en die ander niet, wie het hoogste biedt.” Of zeggen: “We hebben als oem’ers en suppliers samen een probleem en moeten hier samen uit zien te komen.” Dat betekent veel onderling overleg om tot optimale oplossingen te komen, en investeren in goede langdurige relaties. Dan zegt een klant in lastige tijden niet: “We stoppen ermee, want je houdt je niet aan het contract.” Dan kijk je samen op een verstandige manier wat mogelijk is.’
Toeleveranciers en klanten willen het gevoel hebben dat er meegedacht wordt. ‘De wereld is complex, maar we verdelen de pijn. Bedrijven kunnen zich niet terugtrekken op hun eigen marktmodel en puur en alleen gaan voor maximale winst. Nu is júist de tijd om relaties te versterken.’
Michael Colijn (Heliox): ‘De relatie met onze toeleveranciers en onze klanten is er toch één van zaken open bespreken op het moment dat het pijn kan gaan doen.’ Foto: Bart van Overbeeke
Complex netwerk
Heliox in Best, opgericht in 2009 en marktleider in snellaadsystemen, opereert in een hectische markt, nu elektrificatie meer dan booming is. Het bedrijf heeft klanten in zeer uiteenlopende sectoren als het openbaar vervoer, het binnenstedelijk en long-track vrachtvervoer, de marine en de oliesector. Heliox focust op de ontwikkeling en verkoop en heeft deels eigen productie van de essentiële modules in de laders. ‘We zitten in een complex netwerk van klanten en toeleveranciers’, zegt algemeen directeur Michael Colijn. ‘Aan alle kanten wordt aan ons getrokken, en niet allemaal dezelfde kant op. De ene markt verwacht customized oplossingen: in de stadsbussenmarkt gooit elke aanbesteder liefst zijn eigen sausje eroverheen met bijvoorbeeld net een andere koppelaar of ander voltage. Op zich is dat experimenteren best interessant, maar als scale-up moeten we nu naar standaardisering toe. Anders vergt het teveel van onze r&d-capaciteit.’ Tankstations willen juist gestandaardiseerde laders met gestandaardiseerde functionaliteit, tegen een acceptabele prijs, in één dag geplaatst.‘Een soort IKEA-pakketten.’
Wat klanten zwart op wit willen hebben, verschilt ook. ‘Grote, vaak beursgenoteerde voertuigfabrikanten zijn ongelooflijk precies op contracten, ze willen ontelbare punten van samenwerking vastleggen. Sommige ov-bedrijven vinden bij wijze van spreken twee A4’tjes met de belangrijkste afspraken prima. Daar is het ook meer korte termijn: één ov-bedrijf met één project in één regio dat pioniert.’
Zes of negen maanden
Dat Heliox projecten heeft in bijna alle West-Europese landen en in de VS, zorgt ook voor verschillen. De onderneming kondigde eind september de samenwerking aan met vrachtwagenfabrikant PACCAR, ter ondersteuning van de uitrol van elektrische voertuigen in Europa (DAF) en Noord-Amerika (Kenworth en Peterbilt). Heliox levert mobiele 40 kW-laders en vaste 150 kW- tot 360 kW-laders voor PACCAR-klanten en -dealers. In Europa kostte het ongeveer zes maanden om een contract af te sluiten, in de VS ruim negen, conform lokale wetgeving en mores, aldus Colijn. ‘In beide gevallen deden we overigens al zaken en leverden we onze laders terwijl de contractonderhandelingen nog liepen.’
Voor elke klant geldt volgens hem: ‘We kunnen wel heel dikke contracten tekenen, maar als één van beide partijen zich er niet aan houdt, is er misschien wel een juridische basis om de levering of afname af te dwingen, maar doe je in de toekomst geen zaken meer samen.’ Uiteindelijk draait het toch vooral om de zachte kant: elkaar vertrouwen schenken en in elkaar geloven, en niet in de harde, contractueel vastgelegde afspraken. ‘Als toeleverancier willen we ferm en helder uitdragen waar we in geloven, waar we voor staan, welke kwaliteiten en competenties we inzetten. Als de klant dat ook doet, ontstaat onderling vertrouwen en waardering – dé basis voor samenwerking.’
Issues
Hoe houd je überhaupt je hoofd boven water in de huidige hectiek? ‘Natuurlijk heb je per order gewoon de afspraken over wat er geleverd wordt en wanneer. Maar de relatie met onze toeleveranciers en onze klanten is er toch één van zaken open bespreken op het moment dat het pijn kan gaan doen. Eén supplier zei niet op tijd te kunnen leveren: eerst was sprake van drie weken vertraging, wat daarna ineens twintig weken werd. Dan willen we heel snel om tafel: wat is de oorzaak van die vertraagde levering en wat kunnen we concreet doen? Want onze klanten verwachten natuurlijk dat we volgens afspraak leveren. Dan zeggen wij heel tijdig: “Oké klant, we hebben een leveringsissue. Het speelt nog niet meteen, maar kan wel impact gaan hebben.”, schetst Colijn. ‘Ik ben voor radicale transparantie met onze ketenpartners. In coronatijd was het heel lastig om projecten uit te voeren. Nu geldt hetzelfde, maar je zoekt met elkaar de juiste weg. Waar zit de ergste nood, kan deellevering alvast wat oplossen?’
Smoesjes
Hoe streng of mild Heliox is naar zijn toeleveranciers, is ook afhankelijk van de opgebouwde band. ‘Werken we al jaren goed samen, dan weten we of wat ze ons melden accuraat is en dat ze geen smoesjes vertellen. We gaan met hen om als met collega’s.’ Maar betreft het een leverancier die een order heeft bevestigd en deze op het laatste moment cancelt omdat hij elders een iets betere prijs kan krijgen, dan is het einde oefening. Boos is een groot woord, zegt Colijn, maar ontstemd is hij dan zeker. Het niet leveren van onderdelen is één ding: een tekort aan service dat sommige toeleveranciers daarbij aan de dag leggen, kan Colijn ook zeer storen. ‘Zeg dan eerlijk dat iets niet lukt. Wij zeggen zelf regelmatig ‘nee’ tegen opdrachten. Als we het qua capaciteit, prijs of levertijden niet redden, stappen we er niet in. Bij het nakomen van afspraken helpt het ook om heel goed af te bakenen en helder te communiceren wat we wel en niet bieden.’ Partijen die aankloppen voor thuisladers of coördinatie van de aanleg van het elektriciteitsnetwerk rondom de laders, zijn aan het verkeerde adres.
Om goed en langdurig zakendoen te borgen, heeft Heliox ook een ‘actief besluit’ genomen: ‘We opereren alleen in high-trust landen, met een onafhankelijk werkend rechtssysteem en een cultuur dat klanten hun rekeningen op tijd betalen. We willen overigens best ergens anders werken, maar dan letten we veel scherper op de condities.’
Remco van Oers (Genap): ‘Leveranciers willen duidelijker forecasts, hun flexibiliteit is verminderd, waardoor we vaak scherpere discussies hebben.’ Foto: Genap
Sluitende afspraken
Genap is ook zo’n toeleverancier met uiteenlopende klanten in de wateropslag, mestopslag en infrastructurele werken. Het bedrijf is specialist in het opslaan en afdekken van water in de vorm van lining in stalen silo’s en waterbassins, en levert folietoepassingen voor opslagsystemen en afdekkingen voor bijvoorbeeld mest, vergiste biomassa en biogas. In de productielocaties in ’s-Heerenberg en Steenwijk worden enorme rollen folie uitgerold, geknipt en in de juiste vormen aan elkaar gelast.
‘In de wateropslag werken we wereldwijd veel met dealers, bijvoorbeeld kassenbouwers die projecten uitvoeren. Die dealers leveren onze producten, maar wij blijven de producent. Dus als er iets niet goed is, worden er vanuit die keten veel vragen bij ons neergelegd’, zegt operational director Remco van Oers. ‘In de mestopslag bedienen we de Europese markt: in Nederland en delen van België en Duitsland komen we rechtstreeks bij de eindklant. Dat is prettig, want dan zijn we zelf verantwoordelijk voor het complete proces. En in Nederland werken we mee aan infrastructurele projecten met grote aannemers. In dit soort projecten werken heel veel partijen waarvan wij er slechts één zijn. Dat maakt het soms lastig om sluitende afspraken te maken en ons terrein af te bakenen.’ De groeistrategie verschilt ook per markt. Van Oers: ‘In alle markten is veel gaande. In de agro – met de actuele uitstootproblematiek – zoeken we het vooral in meer omzet in Europa en in nieuwe producten. Bij de opslag van water – heel urgent gezien de klimaatverandering – zijn we bezig om kleine Genap-dochters op te zetten, bijvoorbeeld in Kenia, India, Mexico en Canada. Nu verschepen we via onze kanalen nog veel in containers vanuit Nederland, maar we geloven in die regionale aanpak.’
Scherpere discussies
De rollen folie worden vanuit diverse Europese landen aangeleverd. Genap heeft zijn voorraden sterk verhoogd vanwege de prijsstijgingen en om leveranties aan eindklanten te kunnen garanderen. Maar het is lastig om toeleveranciers aan afspraken te houden, aldus Van Oers. ‘Het spel in de keten is enorm aan het veranderen. Leveranciers willen duidelijker forecasts, hun flexibiliteit is verminderd, waardoor we vaak scherpere discussies hebben. Sommige folieleveranciers willen niks op voorraad leggen. Daar komt bij dat een grondstofprijs soms een aantal keer verandert in het bestelproces. Dan moeten leveranciers dit maar net op tijd laten weten, zodat wij hierop kunnen inspelen. Onze zaken gaan goed, dus de beschikbaarheid van grondstoffen is heel belangrijk. Dat weten die leveranciers ook en soms zetten ons voor het blok.’
Slikken en afwegen
Leveranciers hebben meer macht gekregen, vindt Van Oers. Er is veel meer en intensiever overleg nodig. Sommige contracten worden simpelweg niet nageleefd. ‘“Dat gaan we anders doen”, krijgen we dan ineens te horen. Dat kan wel zo zijn, maar sommige dingen kun je echt niet maken. Soms weten we bijvoorbeeld dat een supplier bepaalde spullen die we nodig hebben op voorraad heeft liggen. Onverwacht laat hij weten dat alles per 1 november duurder wordt. Dat vind ik volledig onterecht. Soms is het slikken en afwegen wat we doen en hoe urgent de levering is. Maar dan kijken we wel scherp hoe we in de toekomst met zo’n toeleverancier willen omgaan.’
Tegelijkertijd kan Genap in deze onzekere omstandigheden terugvallen op zijn stevige relaties in de keten. Het bedrijf bestaat al ruim zeventig jaar. ‘Met veel partijen doen we al tientallen jaren zaken. Daarom hebben we gelukkig maar met een beperkt aantal toeleveranciers meer discussies. Als je mensen langer kent, geeft dat inhoud aan de relatie en vertrouwen in elkaar.’
Afscheid nemen
Desondanks heeft Genap van sommige toeleveranciers afscheid genomen. ‘En van andere zijn we bezig afscheid te nemen. Vijftien van de ongeveer zeshonderd toeleveranciers gelden als strategisch. Met hen hebben we een goede dagelijkse relatie en is het prima zakendoen. Loyaliteit, verbinding en langdurige samenwerking staan hoog op onze agenda. Als degelijk familiebedrijf hebben we daar in deze dynamische tijden veel aan.’
Die waarden loyaliteit en betrouwbaarheid hanteert het bedrijf ook richting klanten. Van Oers: ‘Wij zijn voor openheid en duidelijkheid. Als we een afspraak niet na kunnen komen, gaan we in gesprek. We hebben veel vaste, trouwe klanten. Als onze prijzen veranderen, vinden wij dat klanten dat tijdig moeten weten. Natuurlijk gaat bij ons ook niet altijd alles goed. Door de hectiek in de markt kunnen wij soms ook niet alles precies op tijd behappen, maar we lopen niet weg voor problemen. Soms is het frustrerend, want we willen onze klanten toch optimaal bedienen.’
Wat Van Oers het lastigste vindt? ‘In een wereld met oorlog, Covid, inflatie, CO2-problematiek en dergelijke hebben we vaker dan ooit te maken met onvoorziene situaties. Er is minder stabiliteit en daarmee moeten we zien te dealen. Mede dankzij onze langdurige relaties kunnen we meebewegen met de hectiek in de keten.’
Externe bedreigingen
Goede, stevige relaties opbouwen en onderhouden in de keten is er niet eenvoudiger op geworden, stelt Michel van Buren, mede-auteur van het boek Regisseer de keten en oprichter-eigenaar van BLMC in Hoevelaken, specialist in supply chain consultancy en project- & interim-management in de industrie. Samen met zijn team begeleidt hij directies van (middel)grote bedrijven bij het bepalen en uitvoeren van hun ketenstrategie en -samenwerking binnen en tussen bedrijven. ‘De vraag “Waarom moeten wij samenwerken?” wordt allang niet meer gesteld. Het draait nu om het hoe. Als bedrijven bij ons komen met vragen, liggen er vrijwel altijd externe bedreigingen aan ten grondslag. Hun markten en ketens veranderen, ze zien nieuwe concurrenten verschijnen die misschien compleet anders opereren en veel sneller en wendbaarder zijn. Dus moeten ze keuzes maken om verder te digitaliseren of bijvoorbeeld in te zetten op servitization.’
Geen holy grail
Een voorbeeld uit geheel andere hoek: Van Buren heeft recentelijk met ontzetting zitten kijken naar het debacle rondom het Multidisciplinair Interventieteam. Toenmalig minister Grapperhaus wilde dat de complete keten van politie, marechaussee, douane, OM, FIOD en Belastingdienst samen de strijd tegen de georganiseerde misdaad zou aangaan. Maar mensen vochten elkaar de tent uit, afspraken maken en nakomen bleek onmogelijk, het team werd opgeheven en in een paar jaar tijd was 160 miljoen euro verbrand. ‘Iedereen vraagt ons naar de holy grail van ketensamenwerking, maar die is er niet. Talrijke zaken moeten goed zitten, dat maakt het zo complex.’ Terug naar de industrie: cruciaal is dat partijen focussen op waardecreatie, oftewel: wat gaan we vanuit het perspectief van de eindklant met elkaar creëren? Die focus van alle ketenpartijen op het realiseren van één en hetzelfde doel komt de onderlinge samenwerking ten goede. Verder zijn slimme processen nodig die over afdelingen en bedrijven heen lopen. Samenwerken vraagt bovendien horizontaal leiderschap, stevige regie via een ketenregisseur, zonder dat de macht heel formeel ergens op één plek geconcentreerd is. En bovenal speelt onderlinge chemie een rol.
Op donderdag 24 november 2022 0m 15.30 ontvangen wij onze gasten bij Boerderij Mereveld te Utrecht heeft de zaal het voor het zeggen en kiest de awardwinnaars van 2022 na Link Magazine’s ‘Wie zijn jouw échte partners?’- talkshow. Meldt u aan voor 24 november.
Ieder voor zich
Van Buren: ‘Darwin zei al: niet de slimste of sterkste mensen overleven, maar degenen die zich snel en flexibel kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Dat heeft alles te maken met bedrijfsculturen.’ Is de cultuur van een onderneming flexibel en op de buitenwereld gericht, of primair op stabiliteit, controle en interne processen? Juist als relaties onder druk komen te staan – zoals nu in de ketens – komen cultuurverschillen tussen bijvoorbeeld klanten en toeleveranciers extra nadrukkelijk naar boven. ‘Op het moment dat bedrijven het lastig hebben, is de basisvraag: hoe gaan we overleven? Dan is het ieder voor zich en God voor ons allen. Al zijn er ook partijen die juist sterk naar elkaar toegroeien. Wie gericht is op controle zal zeggen: “Jij moet gewoon doen wat ík wil.” Een ander zegt: “Zullen we om tafel gaan en kijken hoe we er met elkaar uitkomen?” Zo’n culturele match is net zo belangrijk als een goede businesscase om ketensamenwerking te laten slagen.’
Contract is geen garantie
Zegeviert die flexibiliteit of is het toch goed om veel contractueel vast te leggen? Moeilijke vraag, reageert Van Buren. ‘Alles willen vastleggen kost ongelooflijk veel tijd en geld: notarissen en juristen gaan moeilijke vragen stellen over wat er allemaal fout kan gaan in de toekomst. Een dik contract biedt geen enkele garantie. Misschien moet je gewoon heel simpel wat basisafspraken maken. De bedrijven van de toekomst zijn flexibele bedrijven actief in wendbare ketens. Ze weten steeds weer in te spelen op de actuele situatie in de markt en op de wereld. Daarin zit de sleutel tot succes.’
