‘Maximaal in control zijn, dat eisen klanten van ons’
Bij IHC Merwede, de gigant in bagger- en offshore-equipment, is een turn-around gaande. Het decentrale organisatiemodel van de ‘aannemerij’, waarin de 35 werkmaatschappijen in hoge mate autonoom opereren, maakt plaats voor een geïntegreerd samenwerkingsmodel. Waarin alle entiteiten uniforme werkwijzen/procedures en tools hanteren – zodat een strakke, meer centrale aansturing mogelijk wordt. ‘Maximaal in control zijn, dat eisen klanten van ons’, zegt cfo Dave Vander Heyde. ‘De kunst is al onze meer dan 3.000 medewerkers daarin mee te krijgen. Change management is veruit de grootste uitdaging.
- ‘Van een decentrale naar een gecentraliseerde aansturing gaan, dat vergt een cultuuromslag.’
- Essentieel verschil met de bagger: in de offshore is ‘in control’ een must.
- ‘One IHC’ staat op twee poten: uniformiteit bij alle 35 werkmaatschappijen én cultuurverandering.
Dave Vander Heyde, in december 2011 binnengehaald, heeft in de board het ‘One IHC’-project op zijn bordje. Dat programma, begin 2013 gestart en doorlopend tot eind 2017, vormt IHC Merwede stapsgewijs om in één samenhangende, transparante en centraal geleide onderneming. Waardoor het kostenniveau structureel omlaag kan en de time-to-market van onderhanden werk korter wordt. Volgens de cfo een keiharde noodzaak om ook op termijn de grote wereldspeler te zijn die IHC Merwede nu is.
Cultuuromslag
Vander Heyde noemt ‘One IHC’ een ‘visie op de toekomst’. En die toekomst ziet er heel anders uit dan (eer)gisteren. ‘De wereld is ons dorp geworden. Hevige internationale concurrentie en een zeer hoge prijsdruk zijn een gegeven. Om onze posities te behouden, en waar dat kan verbeteren, moeten we scherper voor de wind gaan zeilen. Van een decentrale naar een gecentraliseerde aansturing gaan; dat vergt een cultuuromslag, da’s toch wel een omwenteling voor sommige medewerkers.’
Dave Vander Heyde, cfo van IHC Merwede: ‘Vandaag wordt ons gevraagd het op een uniforme manier te gaan organiseren. Dat betekent dat de vrijheidsgraden van al die businessunitmanagers en medewerkers sterk ingeperkt worden.’
De cfo memoreert dat IHC Merwede in 2005 is ontstaan uit een divestment van IHC Caland, nu SBM Offshore. ‘Voor een projectenbusiness met hoge risico’s was het nieuwe bedrijf bij de afsplitsing zwak gekapitaliseerd. Vandaar dat het gestructureerd werd in, laat ons zeggen, diverse businessunits die allemaal zelfstandig in de markt opereerden, met daarboven een financiële holding. Dat model heeft zeer goed gewerkt, absoluut. Maar bij de huidige internationale concurrentie, én door de vele veranderingen in onze markten, kunnen we niet meer zo doorgaan. We moeten de versnelling maken naar één IHC, naar een geïntegreerd model met een veel strakkere, centrale aansturing.’
Offshorization
IHC evolueert alsmaar meer richting geïntegreerde technologie en engineering, vertelt hij. ‘Ons gaat het meer om die hoogtechnologische producten die op onze schepen staan, dan om de schepen zelf. Een schip is toch vooral het platform van een drijvende fabriek. Wij ontwikkelen en bouwen geïntegreerde producten: niet alleen het schip, maar ook die fabriek met haar bagger-equipment, pijpenlegtoren, kabelleg- of dive support-installatie en
zo meer.’
IHC zit in drie niches. ‘Historisch de belangrijkste is de bagger (waarin het de nummer één in de wereld is, red.). Verder heb je mining (natte mijnbouw, red.), nu nog vrij embryonaal, maar een kans voor de toekomst. Maar vandaag is de offshore voor ons de belangrijkste. We zien nu dat de invloed van de offshore op de bagger zeer groot aan het worden is. Kijk naar de vier grote baggeraars: die halen vandaag een zeer groot deel van hun orders bij offshore-maatschappijen – olie & gasklanten die hun platforms moeten verstevigen, windmolenparken die gefundeerd moeten worden en zo meer. In de markt is geleidelijk een, wat ik noem, offshorization van de baggerindustrie gaande. En daar gelden wezenlijk andere spelregels dan in de bagger.’
In control zijn
Essentieel verschil: in de offshore is ‘in control’ een must. Vander Heyde: ‘Daar wordt heel sterk gewerkt in een setting van projectmanagement, met strikte procedures en processen. Terwijl de bagger van oudsher meer een aannemerij is, ik bedoel: minder strakke regels, minder procedureel. Nogmaals, dat heeft prima gewerkt, maar daar moeten we nu echt vanaf. Klanten eisen gewoon dat we hun opdracht volledig onder controle hebben, liefst real time – dat we op elk moment weten of de voortgang nog volgens planning is, of de kosten nog binnen budget zijn, hoe het zit met de kwaliteit en veiligheid, wie waar werkt aan welk stuk equipment (track & trace). En dat willen ze op elk moment kunnen zien en volgen. Nu, daarvoor heb je een ééngemaakt systeem nodig, dat IHC-breed in alle businessunits wordt ingevoerd – met dezelfde tools, waaronder ict een cruciale is. Leg daar een strakke, centrale aansturing overheen en je hebt het geïntegreerde model waar onze klanten om vragen en dat ons in staat stelt om veel efficiënter en lean IHC-breed projecten uit te voeren – en vrij geruisloos 
kostenreducties te realiseren.’ Waarbij werk verplaatsen naar lagelonenlanden beter mogelijk is, maar geen direct doel.
Change management
‘One IHC’ staat op twee poten: uniformiteit brengen in de werkwijzen, processen en procedures bij alle 35 werkmaatschappijen én cultuurverandering: alle circa 3.000 neuzen dezelfde kant op krijgen. Beide zijn heel uitdagend, maar voor Vander Heyde is change management veruit de uitdagendste. ‘We komen uit een situatie waarin men gewoon was zijn eigen ding te doen, op zijn eigen manier en volgens eigen ideeën. Vandaag wordt ons gevraagd dat op een uniforme manier te gaan organiseren. Dat betekent dat de vrijheidsgraden van al die businessunitmanagers en medewerkers sterk ingeperkt worden. En dat ieders werk onderdeel is van een keten: de persoon vóór je doet dit, jij doet één of twee volgende stappen, geeft het stokje door aan de volgende, et cetera. In plaats van dat één iemand soms alles kon beslissen, gaan we samenwerken en ga je per stap meer specialisaties zien.’ Hij maakt onderscheid tussen de ‘blue’ en ‘white collars’. ‘Iemand die staat te lassen, wordt relatief minder gehinderd door de invoering van een nieuw computersysteem. Het lassen zelf kan het systeem immers niet overnemen; wel zal het urenklokken en de registratie van taken met alle bijhorende kwaliteitscontroles via track & trace ook van blue collars extra actie vergen. Een populatie van zo’n 1.500 mensen, de white collars, zal de verandering veel meer gaan voelen omdat ze in één geïntegreerd systeem gaan werken en hierdoor wellicht hun job inhoudelijk een stukje zal wijzigen. Het ketenprincipe waarin elk gegeven slechts één keer wordt vastgelegd en daarna telkens door andere collega’s verder wordt opgenomen en verrijkt met aanvullende data, ligt hier aan de basis.’
Draagvlak krijgen
De cultuur- annex structuurverandering werd zorgvuldig voorbereid, en voor de implementatie van bijvoorbeeld de nieuwe ict-infrastructuur wordt doelbewust vrij veel tijd (2014-1017) uitgetrokken. ‘Om draagvlak te krijgen, hebben we 150 mensen uit de lijnorganisatie in werkgroepen samengezet en laten opschrijven hoe, om IHC-breed uniform te kunnen gaan werken, het proces eruit zou moeten zien. Na validatie door de senior users hebben nieuwe werkgroepen de benodigde functionaliteiten en de hele procesorganisatie te boek gesteld. Dat heeft negen maanden geduurd. Die informatie zijn we in de zes maanden daarna met de kandidaat-vendors gaan bespreken.’
Dave Vander Heyde: ‘De board staat op één lijn en spant zich in om hier een succes van te maken.’
IHC Merwede heeft ruim zestig mensen permanent op het ‘IHC One’-programma gezet, aangevuld met heel wat deskundigen van buiten. Onder wie de operationeel programmaleider: Ubald Nienhuis, ex-hoogleraar aan de TU Delft, nu partner in maritiem adviesbureau Bloem Doze Nienhuis en al zijn hele werkzame leven actief in de maritieme wereld. En ook de IHC-top is intensief betrokken, onder meer via de Program Board. Vander Heyde: ‘De board staat op één lijn en spant zich in om hier een succes van te maken. Dat moet ook; is de toon aan de top verkeerd of twijfelend, dan werkt het niet.’ Een van de valkuilen, zegt hij, is dat de bedenkers van zo’n turn-around los komen te staan van de organisatie. ‘Het projectteam moet continu bij de lijnorganisatie toetsen: dit zijn de stappen die we willen gaan zetten; kunnen jullie dat volgen, is dit wat jullie verwachten, heb je daar opmerkingen over? Lever je over een paar jaar iets op waarvan de lijn zegt ‘daar herkennen we ons niet in’, dan hebben we een groot probleem. Daarom is, naast ons change management-programma waarin we de organisatie stap voor stap willen voorbereiden op de nieuwe geïntegreerde procedures en processen, de betrokkenheid van de lijn en opleiding van de medewerkers essentieel. Doel is een performanter bedrijf als geheel en voor onze medewerkers een functie-invulling met meer ruimte om echt waarde toe te voegen via innovatie en product-/procesverbeteringen.’
IHC-order doorbraak voor Siemens PLM
Een IHC-brede ict-infrastructuur creëren is een cruciaal onderdeel van het ‘One IHC’-programma. Het bedrijf ging diep om, samen met externe deskundigen, in kaart te brengen hoe die er idealiter uit zou moeten zien, en om daar dan de beste vendors/softwarepakketten bij te zoeken. Waarbij, zegt IHC-cfo Dave Vander Heyde, drie aspecten de doorslag gaven: 1) de propositie moet geënt zijn op het IHC-proceshuis, 2) de propositie van de ene leverancier moet naadloos samenwerken met die van de andere, en 3) zij moet ‘toekomst-proof’ zijn, dat wil zeggen: gedurende tien, vijftien jaar gefinetuned (kunnen) worden op veranderende omstandigheden. Pittige eisen, waarin de partijen die meedongen veel tijd en energie hebben moeten steken. Voor Siemens PLM pakte dat goed uit, zegt Edwin Severijn, vice president & managing director Benelux & MEA: ‘We hebben op vier selecties meegedaan en er drie gewonnen: PLM (Siemens Teamcenter), shipbuilding-CAD (Siemens NX) en mechanical-CAD (Siemens Solid Edge).’ Eerder gunde IHC het ERP-pakket aan IFS – en over de keuze van CRM en ‘portal’ (die klanten in één view inzicht geeft in de status van hun project) gaat binnenkort de kogel door de kerk. Edwin Severijn is onder de indruk van de IHC-aanpak: ‘Ik heb nog nooit een request for proposal ontvangen waarin zo veel voorbereiding is gestopt. Echt heel professioneel aangepakt.’
Siemens PLM beschouwt de order – die inclusief servicecomponent ruim 5.000 dagen werk oplevert – als een doorbraak in een markt die het bedrijf als een speerpunt in zijn vijfjarenprogramma beschouwt, shipbuilding. Verwijzend naar bovengenoemde criteria, motiveert Vander Heyde de keuze voor Siemens: ‘De ict-oplossingen die wij zoeken moeten zo goed mogelijk aansluiten bij onze processen. Dat een kant-en-klare ‘IHC-oplossing’ niet te koop is, snappen we. Daarom was de toets: wil de vendor zich echt verdiepen in hoe het bij ons toegaat – en kan hij aantonen dat hij zijn standaardpakket daarop kan parametriseren, zodat het – misschien niet nu al, maar later wel – heel erg tegemoet komt aan hoe wij werken.’ Dus: als goed binnenkomen en in de toekomst beter maken. ‘Want’, zegt de IHC-cfo, ‘zo’n pakket koop je om er tien, vijftien jaar profijt van te hebben.’ Volgens hem voldoet Siemens PLM aan al die voorwaarden. Severijn herkent dat: ‘In het verleden leverden wij een toolbox die alles kon – waarna de klant jaren bezig was om die naar z’n hand te zetten. Dat wordt niet meer geaccepteerd: klanten moeten zich zo snel aan, zeg maar, nieuwe werkelijkheden aanpassen, dat je een flexibele architectuur moet hebben. Daarom hebben we onze complete organisatie gekanteld, zijn we naar industry verticals gegaan. Met als insteek een deel van die toolbox klant- of sectorspecifiek te maken – in het geval van IHC door er een ‘shipbuilding-flavour’ overheen te leggen. Dat heeft zich uitbetaald – en op die manier denken we onze footprint in de shipbuilding-markt verder te kunnen uitbreiden.’
‘Meer Isah in niet-shipbuilding-activiteiten’
Wie IHC Merwede zegt, zegt scheepsbouw. Terecht natuurlijk: als ontwerper en bouwer van special purpose vessels is de Sliedrechtse multinational immers een wereldspeler van formaat. Toch biedt het concern ook onderdak aan diverse activiteiten die daar los van staan. Een flink deel van die niet-shipbuilding-entiteiten werkt met ict-pakketten van het Tilburgse Isah Business Software, vaak al jaren. Waaronder IHC Fundex, IHC Hydrohammer en IHC Sealing Solutions. En die blijven dat doen, zegt Paul van Abeelen, ceo en oprichter van Isah. Sterker nog: ‘Bij een aantal van die bedrijfsonderdelen gaan we uitbreiden, om te beginnen bij IHC Handling Systems.’ Waaraan hij toevoegt dat de oplossingen ‘uiteraard zo zijn ingericht dat IHC op holding-niveau kan consolideren.’
Link april 2014
