De onzekerheid in de mondiale maakindustrie is groter dan ooit. Maar niemand wil ‘nee’ verkopen, dus wordt er ‘robuuster’ ontworpen en wordt de cashflow vergroot, om extra capaciteit op te bouwen. Er worden meer risico’s genomen opdat er toch maar geleverd wordt. Op de lange termijn leidt dit echter tot een forse overcapaciteit. Nu is er alom solidariteit, wordt (te) late levering met de ‘mantel der overmacht’ bedekt. Klandizie is er toch wel. Maar als straks de markt verzadigd raakt, terwijl de capaciteit tot een maximum is opgevoerd, zal het met die solidariteit snel gedaan zijn. Meer transparantie over de hele keten is bittere noodzaak, maar zover is het nog (lang) niet. Leveranciers moeten daarom nú hun contracten aanpassen.
– ‘Al onze ketencommunicatie is erop gericht productie-stops bij onze klant te voorkomen.’
– ‘De toeleverende industrie maakt overuren en dat merken we aan de kwaliteit.’
– ‘Oem’ers zijn momenteel geneigd voor de zekerheid maar wat extra te bestellen.’
– ‘De relevantie om in contracten de onzekere toekomst mee te nemen, is groter dan ooit.’
– ‘Geen data delen voor een transparantere supplychain leidt op termijn tot uitsluiting.’
Als de industriële ketens straks weer vol op de rem moeten, is het gedaan met de solidariteit
Hans Hagedoorn
De klantenkring van KTR Benelux in Hengelo bestaat in Nederland voor plusminus de helft uit seriematig producerende, voorraadgestuurde bedrijven. En voor de andere helft uit projectgestuurde ondernemingen: met name die groep zorgt momenteel voor een extra grote logistieke uitdaging. ‘Een van hen’, verhaalt senior managing director Hans Hagedoorn, ‘heeft lang achter een order in de VS aan gezeten. En dan ineens valt die. Nu moet hij in korte tijd in de VS twee productielijnen opleveren. En wij moeten daarvoor een groot aantal complexe koppelingen leveren. Maar andersom maak ik ook mee: een klant die in 2020 nog heel veel deed, maar dit jaar geen enkele grote order heeft weten te scoren. Daarop anticiperen is heel erg lastig.’ Dan scheelt het dat die andere helft van de klandizie een wat betere forecast kan afgeven. ‘Die is goed voor een bepaalde onderstroom voor onze productie.’ Evengoed moet KTR anticiperen op een forse vraag ‘die nog niet hard is’. ‘Wij hebben wel een geavanceerd forecastingsysteem (SAP, red.), maar dat is nog geen glazen bol. Dus moeten we, om onze concurrerend levertijden te houden, tot op zekere hoogte risico’s nemen.’
Meer onzekerheid
Die risico’s waren het afgelopen jaar extra groot toen er veel meer onzekerheid in de markt was dan normaal: ‘Op basis van de orderintake in 2020 hebben we eind van dat jaar de productiecapaciteit wat teruggeschroefd. Het eerste kwartaal van het vorig jaar was in lijn met onze verwachtingen – ik denk deels omdat veel klanten nog uit voorraad leverden en nog niet bestelden. Maar ergens rond 1 april raakten die buffers leeg en kwam er ineens heel veel vraag los.’ Over 2021 gerekend was de orderintake in de Benelux 25 procent hoger dan in 2020. ‘En dat geldt min of meer voor alle KTR-landenvestigingen. Tegelijk hadden wij én onze leveranciers met de nodige ziektegevallen te maken, waardoor de capaciteit nog verder uit de pas liep met de vraag. Op de hoofdvestiging in Rheine liepen we op de afdeling logistiek op een gegeven moment dusdanig achter met het verpakken van leveringen dat medewerkers van sales en engineering moesten bijspringen.’
Terugblikkend is Hagedoorn evenwel tevreden over de mate waarin KTR in de klantvraag heeft kunnen voorzien. ‘Als ik zie hoeveel nieuwe klanten bij ons aanklopten, denk ik dat wij het beter hebben gedaan dan onze concurrentie.’ Dat dus door van het personeel de nodige flexibiliteit te vragen, maar ook door gecalculeerde risico’s te nemen. Zo is geld gestoken in bepaalde machines voor de productielijnen in Rheine. ‘Vaak gaat dat goed, maar soms hadden we achteraf beter in een net wat andere machine kunnen investeren.’
Afnameafspraken
Ook kon menige klant snel genoeg bediend worden door afspraken te maken met nieuwe toeleveranciers. ‘Het aantal strategische leveranciers, die complete producten voor ons fabriceren en ook de kwaliteitscontrole doen, hebben we verhoogd. Wij zijn nieuwe klanten ad hoc gaan beleveren op voorwaarde van leveringsafspraken voor de langere termijn, maar nieuwe leveranciers vroegen dat ook van ons. Niet alleen de fabrikanten van componenten, maar ook de leveranciers van stafmateriaal: staal, granulaat, rubber. Ook daarmee hebben we prijs- en afnameafspraken moeten maken voor de lange termijn. Nu werken wij graag met strategische leveranciers, maar op termijn kan dit leiden tot een zekere overcapaciteit. Die verwacht ik niet de komende twaalf maanden, maar voor daarna blijft het onzeker. Klanten weten zelf ook niet wat ze moeten verwachten. De grote oem’ers bellen ons met vraag wat wíj verwachten.’
‘Onze klanten zijn niet bezig met sourcingsperikelen die zich over één of anderhalf jaar kunnen voordoen. Afhankelijk van de informatie van de klant over zijn markt kijken wij wél verder vooruit’, aldus Dirk van den Hengel van MAG45. Foto: MAG45
Zo transparant mogelijk
Bij MAG45, dat de klant in zijn supply chain management ondersteunt met advies en sourcing, hebben ze de sterke toename van de vraag en de supplytekorten het hoofd geboden door de communicatie te intensiveren, zowel met klanten als met leveranciers, aldus Dirk van den Hengel. ‘Het is zaak dat de klant zo transparant mogelijk is over zijn forecast en de productplanning die hij daaraan gekoppeld heeft. Van onze kant vraagt het dat we zo duidelijk mogelijk zijn hoe groot de risico’s zijn dat bepaalde componenten niet tijdig geleverd kunnen worden en wat wij en de klant samen kunnen doen om die risico’s te verkleinen’, zo duidt de director sales & business solutions van de Eindhovense onderneming. ‘Soms, als de gevraagde component echt niet geleverd kan worden, kan de oplossing liggen in alternatieve componenten. Als de klant ons daarover tijdig informeert, kunnen wij met onze leveranciers zorgen dat die wél op tijd geleverd worden. Maar soms blijkt het ook mogelijk dat suppliers toch nog wat in hun planning schuiven en de productie van bepaalde componenten naar voren halen. Al onze ketencommunicatie is erop gericht productiestops bij onze klant te voorkomen.’
Niet bezig met lange termijn
Alom in de hightech-, farma- & medtech-markten is de verwachting dat de tekorten nog wel even aanhouden. Maar ook dat de grote vraag op een gegeven moment – over één of anderhalf jaar – opdroogt en er overcapaciteit ontstaan. Van den Hengel onderstreept dat het over zo’n lange termijn voorspellen erg lastig is. ‘Onze klanten zijn volledig gericht op het beschikbaar krijgen van supply in de komende maanden. Die zijn niet bezig met sourcingsperikelen die zich over één of anderhalf jaar kunnen voordoen. Afhankelijk van de informatie van de klant over zijn markt kijken wij wél verder vooruit. Daardoor moeten we risico’s nemen, maar dat zijn gecalculeerde risico’s. Een voorraad zou technologisch obsoleet kunnen worden…’
De stabiele supplychains van voor de pandemie keren niet terug, stelt Jan Buis van RR Mechatronics. ‘Voor maakbedrijven rest niets anders dan te focussen op het veiligstellen van de toeleveringen, opdat die toch binnen redelijke marges van prijsstijgingen en levertijden plaatsvinden.’ Foto: RR Mechatronics
Stabiliteit keert niet terug
De stabiele supplychains van voor de pandemie keren niet terug, stelt Jan Buis, ceo van oem’er RR Mechatronics, vanuit New York waar hij een medisch-wetenschappelijk congres heeft bijgewoond. Was voorheen in grote mate duidelijk wanneer welke componenten tegen welke prijs toegeleverd konden worden, sinds het voorjaar van 2020 is die zekerheid verdwenen. ‘Niet alleen door corona en de grondstoffentekorten en logistieke problemen die de pandemie met zich heeft meegebracht. Ook door het populisme, de daarmee gepaard gaande geopolitieke onrust en de klimaatcrisis. Die stabiliteit komt voor lange tijd niet meer terug. Voor maakbedrijven rest niets anders dan te focussen op het veiligstellen van de toeleveringen, opdat die toch binnen redelijke marges van prijsstijgingen en levertijden plaatsvinden.’
‘Een geavanceerd forecastingsysteem is nog geen glazen bol.’
Diepere en bredere blik
Een uitdaging die naar zijn mening bij uitstek de mkb-oem’ers als RR Mechatronics aangaat. Want die hebben in de strijd om componenten, aldus Buis, niet de marktmacht van de grote oem’ers. Daarom vraagt hij van zijn engineers een veel ‘bredere en diepere blik’ bij het ontwerpen van de bloedanalyse-apparatuur als de Starrsed-lijn die het Noord-Hollandse bedrijf wereldwijd op de markt brengt. ‘Als we vóór de pandemie in ons MT spraken over supply chain management, ging het over het verkleinen van dure buffervoorraden en het inwisselen van duurdere componenten voor goedkopere. Sinds april 2020 is dat niet meer aan de orde. Sindsdien gaat het erom dat onze engineers bij hun keuze voor componenten rekening houden met de beschikbaarheid ervan voor de langere termijn. En dat ze ook hun ontwerp robuuster maken, zodat het bijvoorbeeld mogelijk is een bepaald type pomp of IC gedurende de levenscyclus te vervangen door een ander type pomp of chip, zonder dat de functionaliteit van het apparaat wijzigt. Maar ook door zo te ontwerpen dat functies die nu nog niet gevraagd worden – maar straks wellicht wel – nu al meegenomen worden als de componenten daarvoor nú beschikbaar zijn.’
Stevige barrières
Om dat voor elkaar te krijgen, ziet Buis direct een paar stevige barrières. ‘De klant zal zich flexibeler moeten opstellen en wijzigingen in de BOM van de producten die je ze toelevert gemakkelijker moeten accepteren. Die flexibiliteit is ook nodig van toezichthoudende instanties als de FDA. Deze instanties moeten je een grotere ontwerpvrijheid geven als je kunt aantonen dat je de risico’s die de aanpassingen met zich mee brengen op een verantwoorde manier hebt geanalyseerd.’ Voorts zou, voor een beter inzicht in de beschikbaarheid van componenten op de langere termijn, het (verwachte) aanbod ervan en de (verwachte) vraag ernaar transparant moeten worden gemaakt. ‘Maar dat vraagt wel openheid van de vragers en aanbieders van die producten.’ En openheid is een schaars goed in deze tijd waarin uitbesteders hun partners als vanzelfsprekend NDA’s opleggen voorafgaand aan elke kennisdeling, weet Buis. ‘Daar komt bij dat zo’n online vraag- en aanbodsysteem alleen zinvol is als het op Europese schaal wordt uitgerold.’
Kunst- en vliegwerk
Desalniettemin zet RR Mechatronics in op het re-engineeren van zijn producten, in casu, op het tot norm verheffen van het intelligent – breder en dieper dus – ontwerpen. Voorts vertrouwt Buis er maar op dat hij de vertragingen van leveringen aan zijn klanten kan blijven beperken tot ‘enkele dagen’. ‘Tot nog toe is dat gelukt, maar met veel kunst- en vliegwerk. De toeleverende industrie maakt overuren en dat merken we aan de kwaliteit. Zelfs de toeleveringen van bestaande suppliers bevatten nu, vaker dan voorheen, fouten. En dan wordt er ook nog eens op het allerlaatste moment geleverd. Dan zit er niets anders op dan maar weer eens een koerier dwars door Europa op pad te sturen.’
Sven Johansen
Overcapaciteit
Duidelijk mag zijn: alom in de keten wordt op de huidige tekorten en onzekerheden gereageerd met capaciteitsvergrotingen. De kans is groot dat dat ergens de komende twee jaar leidt tot overcapaciteit en tot een hogere productie dan de markt vraagt. Dat kan leveranciers in grote problemen brengen. Op basis van harde forecasts van klanten hebben zij vaak geïnvesteerd in nieuwe machines, materialen ingekocht en extra medewerkers op de loonlijst gezet. Zeker de grote oem-klanten, die een flink deel van de omzet van hun leveranciers voor hun rekening nemen, zouden dan wel eens hun markmacht kunnen gebruiken om eenzijdig te bepalen dat ze de afgesproken aantallen niet afnemen, zo voorziet Sven Johansen van Westphal Johansen Advocaten uit Nuenen.
Nú in gesprek gaan
Dus is het voor die leveranciers zaak daarover nu al in gesprek te gaan met hun klanten. ‘Zeker als je constateert dat je klant veel meer en veel eerder bestelt dan normaal en dat die orders een flinke investering vergen om over één of twee jaar te kunnen leveren, moet je daar nú nadere afspraken over maken. Ermee wachten is niet verstandig. Want die grote oem’er is nú van jou afhankelijk en dus veel eerder bereid om bijvoorbeeld je investeringen geheel of gedeeltelijk voor te financieren’, aldus Johansen. ‘Ook kun je ’m vragen nog ’ns nauwkeurig te kijken naar zijn markt: blijft de vraag werkelijk stijgen of zijn er signalen dat het kan tegenvallen? Daar komt bij dat oem’ers, zeker in deze tijd, geneigd zijn voor de zekerheid maar wat extra te bestellen, om te voorkomen dat ze hun eigen klant niet kunnen beleveren.’
Overmacht?
Dat laatste is direct terug te voeren op het feit dat leveranciers hun klanten momenteel nogal eens moeten teleurstellen: vanwege gebrek aan materialen of personeel kunnen ze niet op het afgesproken tijdstip en tegen de overeengekomen prijs leveren, aldus zijn collega Marcel Westphal. ‘Leveranciers beroepen zich dan al gauw op overmacht, terwijl dat soms helemaal niet terecht is. De klant kan dan bijvoorbeeld met recht stellen dat de leverancier in gebreke is gebleven door slechts bij één leverancier in te kopen, terwijl hij had kunnen weten dat hij daarmee een groot risico nam. De klant kan een claim indienen voor de schade die hij lijdt door het niet of niet tijdig leveren.’ Zo heet wordt die soep momenteel veelal niet gegeten, weet Westphal: ‘Veel uitbesteders snappen ook wel dat veel materialen simpelweg nergens beschikbaar zijn en dat zijn leverancier nu eenmaal niet kan toveren. Nú kunnen klanten dat begrip opbrengen. Straks, als er geen tekorten meer zijn maar misschien zelfs sprake is van overcapaciteit, kunnen zij zich minder solidair opstellen en blijven leveranciers zitten met overtollig materiaal dat ze hooguit tegen verlies kunnen verkopen. Daarom doen leveranciers er verstandig aan juist nu met hen het gesprek over de contracten aan te gaan.’
Solidariteit gevraagd
Solidariteit is in het betoog van de twee advocaten het kernbegrip, nu vooral van de leverancier met zijn klant, straks van de klant met zijn leverancier. Vanzelfsprekend is die het gemakkelijkst op te brengen als de ketenpartners behept zijn met ‘eenzelfde cultuur van zakendoen’. Momenteel is er alom de (geopolitieke) roep om lokalisering (local4local), om zo veel mogelijk uitbesteden op het ‘eigen’ continent. En om logistieke redenen zijn veel inkopers nu naarstig op zoek naar Europese alternatieven voor hun Chinese leveranciers. Maar er zijn dus ook nog culturele en juridische redenen om je te oriënteren op partners in de buurt, aldus Johansen. ‘In de Aziatische cultuur, in het bijzonder in de Chinese, is het normaal en ook niet onbeleefd om, na het ondertekenen van een contract, opnieuw over afspraken te gaan onderhandelen. Ja, als je solidariteit nodig hebt van je ketenpartner, om af te wijken van het contract, zou die Aziatische manier van zakendoen eigenlijk heel goed van pas komen. Echter, die solidariteit kun je veel gemakkelijker krijgen van iemand die dezelfde taal spreekt en dezelfde normen en waarden hanteert’, zo is zijn ervaring.
‘Meeademende contracten’
Het huidige tijdsgewricht toont, wat de twee advocaten betreft, duidelijk het belang aan van – wat zij noemen – ‘meeademende contracten’. Westphal: ‘Contracten waarin een “wederzijds voordeel clausule” is opgenomen. Waarin is vastgelegd dat de afspraken over levertijden en prijs worden aangepast als de marktomstandigheden – binnen een bepaalde bandbreedte – veranderen. Zodat beide partijen een deel van de pijn lijden of een deel van de extra marge genieten.’ Westphal Johansen hebben deze Mutual Benefit Clause nog niet vaak in contracten kunnen opnemen. ‘Te weinig naar onze smaak’, aldus Johansen. ‘Maar de relevantie om in contracten de onzekere toekomst mee te nemen, is nu groter dan ooit.’
‘Ja, zou de hele industriële wereld van onze software gebruikmaken, dan zou er geen over- of ondercapaciteit meer ontstaan. Beter kan ik het niet samenvatten’, aldus Jeroen Hanekamp van Dassault Systèmes Nederland. Foto: 3DS
Opzweepeffect voorkomen
De overcapaciteit en de consequenties daarvan zijn dus met juridische middelen te verkleinen. Ze zijn echter ook te voorkómen, stelt Jeroen Hanekamp. ‘Die overcapaciteit zal niet ontstaan in ketens waarin de stakeholders – oem’ers en toeleveranciers – onze 3DEXPERIENCE-software gebruiken. Die stelling durf ik wel aan!’, aldus de managing director van Dassault Systèmes Nederland. ‘Want als je in die software een product ontwerpt, wordt direct zichtbaar welke leveranciers geschikt zijn om daarvoor toe te leveren. En dat zijn per definitie leveranciers die gebruik maken van onze Macro Planner, een tool in onze DELMIA-software.’ Die Macro Planner kan dat opzweepeffect voorkomen. ‘Zo’n effect ontstaat doordat retailers koste wat kost willen voorkomen dat er ergens lege schappen ontstaan. Dus nemen hun toeleveranciers en de toeleveranciers daar weer van – inclusief dus de bouwers van de productielijnen en hun leveranciers – elk op hun beurt het zekere voor het onzekere en kopen meer in dan verwacht en gevraagd. Met de Macro Planner’, claimt Hanekamp, ‘krijgt de gebruiker zekerheid over die vraagontwikkeling en hoeft dus niet te overreageren.’
Alle stakeholders, alle data
Dat inzicht wordt gecreëerd doordat alle stakeholders in een keten de Macro Planner vullen met actuele data over hun kosten, kwaliteit, productiecapaciteit en logistiek. ‘Dan heb ik het over álle kosten, van productiekosten tot en met die van het verschepen. Kwaliteitsdata geven onder meer informatie over het te verwachten percentage uitval. Data over de productiecapaciteit vertellen onder andere in hoeverre en hoe snel die kan worden vergroot. Logistieke data maken bijvoorbeeld duidelijk of het transport per schip moet of ook per vliegtuig kan, mocht dat nodig zijn. Met al deze statistische gegevens kun je de supplychain optimaliseren. Gegevens die de actuele situatie betreffen, niet de historie en dat is juist nu relevant. Immers, er bestaan geen historische data over de opzweepeffecten van pandemieën als corona. Alleen als je die wel hebt, heeft het zin allerlei verschillende scenario’s te bepalen en die met AI en machine learning door te rekenen.’
Holistische value chain
‘Ja, zou de hele industriële wereld van onze software gebruikmaken, dan zou er geen over- of ondercapaciteit, geen opzweepeffect meer ontstaan. Beter kan ik het niet samenvatten’, aldus Hanekamp met een lach. ‘Ook niet in ketens van 3.000 leveranciers die toeleveren voor complexe machines bestaande uit 8.000 of meer componenten. Wij hebben complete supplychains in ons klantenportfolio: van delvers van ijzererts en staalproducenten tot componentenleveranciers als SKF, autobouwers als BMW en logistiek dienstverleners als DHL. Samen met de partijen in zo’n keten zouden we dit kunnen combineren tot één holistische value chain.’ Voorwaarde is wel dat alle ketenpartners de benodigde data volledig en op het juiste moment invoeren, wil die keten geen last gaan krijgen van dat opzweepeffect.
Data delen moet!
Maar dat geldt natuurlijk nog niet voor een doorsnee verpakkingsmachinebouwer met zijn honderden leveranciers, erkent hij. ‘Dus dat opzweepeffect zal zich in die ketens zeker gaan voordoen. Maar bedrijven zoals Renault, Airbus, NXP en BMW zijn bezig om, vanaf het ontwerpstadium, hun hele keten/netwerk te optimaliseren. Voor alle bestaande leveranciers en andere ketenpartners wordt het steeds belangrijker, voor hun toekomstige businesscontinuïteit, om daaraan mee te kunnen doen. Het belang van data delen, voor meer transparantie in de supplychain, is zo cruciaal dat niet meedoen naar mijn idee op termijn tot uitsluiting leidt.’
Link magazine editie februari 2022 thema Supply-security, dealen met het (volgende) opzweepeffect. Lees Link digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl’
Meer voorraad tegen hogere prijzen vergt veel meer cash: wat biedt de overheid?
Om alle extra voorraad te financieren die moet worden aangelegd om (verdere) vertragingen te voorkomen en de soms forse prijsstijgingen te kunnen betalen, heeft RR Mechatronics meer cashflow nodig. ‘Wij hebben daar zomer 2021 al op geacteerd en extra financiële ruimte gecreëerd’, aldus Jan Buis. Ook Dirk van den Hengel erkent dat de huidige sourcingproblemen extra cashflow vragen van MAG45: ‘Wij proberen met klanten en leveranciers goede afspraken te maken over de betalingstermijnen. En we trachten hen daaraan te houden. Maar we hebben ontegenzeglijk momenteel meer cashflow nodig. Er zijn leveranciers die vooraf betaald willen worden. Gelukkig maken we deel uit van de Solar Group, een multinational met een omzet van 2 miljard euro. Samen lossen we de extra cashflowbehoefte op.’
Menko Eisma komt regelmatig bedrijven met cashflowproblemen tegen. Zowel in zijn rol als managing director van Trumpf Nederland, als in die van vicevoorzitter van FPT-VIMAG. Deze branchevereniging van machinebouwers heeft de werkkapitaalproblematiek dan ook tot centraal thema gebombardeerd, om leden daarin zo gestructureerd mogelijk te ondersteunen. Zelf ondervindt Trumpf die financiële problemen niet, geeft Eisma aan. ‘We hebben te maken met de moeilijke leverbaarheid van specifieke chips die in onze besturingen zitten. In sommige gevallen zijn ze veel duurder geworden dan voor corona. En doordat die chips of andere componenten ontbreken, kunnen ook wij niet alle orders op tijd uitleveren. Maar dat komt ook doordat de orderintake significant hoger ligt dan in 2020. De aantallen die we wél kunnen verschepen, liggen ongeveer op het niveau van voor de crisis. We draaien dus goed. Het vraagt van ons wel meer werkkapitaal. Gelukkig zijn we een financieel gezond bedrijf en kunnen we dit goed opvangen.’
Tal van klanten van Trumpf kampen wel met cashflowproblemen. Dan komt het goed uit dat de Duitse fabrikant van metaalverwerkingsmachines sinds 2014 een eigen bank heeft: Trumpf Financial Services GmbH. ‘Een volledig zelfstandig bedrijf en een echte bank die aan dezelfde EU-vereisten moet voldoen als andere Europese banken’, benadrukt Eisma. ‘Als klanten in de problemen komen, bespreken we met ze hoe die ontstaan zijn. Is het een kwestie van slechte bedrijfsvoering? Of zijn ze het gevolg van externe factoren als de huidige tekorten? In dat laatste geval helpen we ze, bijvoorbeeld met een verlenging van de betalingstermijn. Ons doel is altijd de klant zo te helpen dat hij door kan.’
In de markt gaan stemmen op dat de Nederlandse overheid een deel van het werkkapitaal zou moeten (voor)financieren, om faillissementen te voorkomen. Navraag leert dat er een regeling is voor ‘gevestigde ondernemers met tijdelijke financiële problemen’ met een eigen vermogen van meer dan 204.171 euro. Conform het Besluit bijstandverlening zelfstandigen (Bbz) kunnen die een lening krijgen van maximaal 212.147 euro, terug te betalen binnen tien jaar.
