Voor de zevende bijeenkomst van het Platform Productiviteitsverbetering van Link Magazine trokken de deelnemers naar Holmatro Rescue Equipment in Raamsdonksveer. Door de inzet van verschillende instrumenten is het bedrijf in staat de productiviteit fors te verhogen. Daarbij is versimpeling het codewoord. ‘Het is ook zoeken naar de juiste balans tussen productiviteit, innovatie en werkplezier. Een stip op de horizon helpt dan enorm.’
Holmatro Rescue Equipment in Raamsdonksveer was gastheer tijdens de zevende bijeenkomst van het Platform Productiviteitsverbetering van Link Magazine.
– ‘Eenvoud betekent lage kosten, hoge productiviteit, meer kwaliteit en minder beheerslast.’
– ‘Negen van de tien keer kan een individu de gevolgen van een verandering niet goed inschatten.’
– ‘We hebben nu teamdoelstellingen. Iedereen weet welke kant hij op moet.’
– ‘Zolang je de risico’s kent, kun je een goed besluit nemen.’
‘Productiviteit is niet per definitie de heilige graal’
‘We streven naar de schoonheid van eenvoud’, zegt Niels Rombouts van Holmatro Rescue Equipment, nadat hij de deelnemers van het Platform Productiviteitsverbetering een uitgebreide tour heeft gegeven door zijn bedrijf. De productiehallen staan vol indrukwekkende machines, robots, assemblagelijnen en stellages gevuld met halffabricaten voor wat uiteindelijk hydraulische gereedschappen voor reddingsapplicaties moeten worden. Voor een buitenstaander lijkt het een complete chaos, maar coo Rombouts weet de weg en vertelt dat Holmatro voortdurend sleutelt aan versimpeling van zijn processen. ‘Want eenvoud betekent lage kosten, hoge productiviteit, meer kwaliteit en minder beheerslast. Daar werken we naartoe.’
Dat verbetertraject kreeg een stevige boost toen Holmatro in 2019 aansluiting vond bij het grote Amerikaanse conglomeraat Madison Industries. ‘We vonden zelf dat we al heel goed bezig waren en presenteerden ons bedrijf op een dag vol trots aan de afvaardiging van Madison’, herinnert Rombouts zich. ‘’s Avonds gingen we met die mannen eten en zat ik naast een man op leeftijd.’ Het bleek Frank Ptak, een autoriteit op het gebied van procesverbetering. ‘Hij zei me: “Jullie hebben een hartstikke mooi bedrijf, maar zijn wel heel erg vol van jullie zelf. Als ik kijk naar hoe jullie zijn georganiseerd, vind ik het allemaal niet zo heel erg goed en zit er nog heel veel potentieel.”’ Ptak pakte vervolgens een servetje en deed zijn 80-20-filosofie uit de doeken. Daar zag Rombouts wel wat in.
Holmatro-coo Niels Rombouts: ‘Vanuit de 80-20-filosofie hebben we de bedrijfsvoering drastisch kunnen optimaliseren.’ Foto’s: Kees Beekmans
Business separeren
Nadat de overname van Holmatro door Madison in kannen en kruiken was, ging een delegatie uit Raamsdonksveer op bezoek bij Ptak in Florida. ‘Heel akelig natuurlijk’, knipoogt Rombouts, ‘maar we hebben er heel veel geleerd over hoe we vanuit die 80-20-filosofie de bedrijfsvoering kunnen optimaliseren. Het is wellicht een beetje Amerikaans, maar bij Madison draait het echt om langdurige productiviteitsverbetering door focus en versimpeling.’
De eerste verandering die Holmatro doorvoerde, was een vereenvoudiging van zijn bedrijfsstructuur. ‘De markten waarvoor we onze tooling maken – rescue en industrie – waren verweven in één organisatie’, vertelt Rombouts. ‘De behoeften bij die klantengroepen liggen echter heel erg uit elkaar. Bovendien hadden de operations voor de industrie een negatief effect op de operations voor rescue, en omgekeerd.’ Als de fabriek bijvoorbeeld bezig was met een grote order voor de industrietak, kwam er soms een spoedje vanuit de rescuedivisie doorheen. Funest voor de productiviteit natuurlijk.
Holmatro heeft die twee takken inmiddels gescheiden. Zelfs fysiek, want de productiesite van Industrial Equipment staat een paar honderd meter verder langs de A27, met een eigen machinefabriek, eigen assemblage, eigen logistiek. ‘Zo’n opsplitsing klinkt wellicht eenvoudig maar het is een proces van ruim een jaar geweest om het op een goede manier uit elkaar te trekken’, verzekert Rombouts zijn toehoorders in de ruime bedrijfsrestauratie van Holmatro Rescue Equipment.
Plan for every part
Een tweede versimpeling kwam toen Holmatro zijn productcatalogus eens doorbladerde. ‘Wat hadden we het onszelf moeilijk gemaakt’, kijkt Rombouts terug. ‘Onze salesmensen willen natuurlijk het liefst dat we alles hebben wat de concurrentie heeft, en dan ook nog beter, goedkoper, sterker en mooier. We zijn daar altijd ver in gegaan, maar in productie was dat een crime en zorgde het voor hoge complexiteit. Die mindset is inmiddels veranderd.’
Holmatro bracht de lijst met rescuetools terug naar zo’n 300 waarop sales nu focust. ‘Dat betekent dat we zijn teruggegaan van ongeveer 13.000 naar zo’n 7.500 stock keeping units’’, zegt Rombouts. ‘Een reductie van 40 procent in het aantal SKU’s dat je moet beheren, scheelt natuurlijk enorm in planning en inkoop.’
Die simplificatie heeft nog wat opgeleverd waar coo Rombouts mee in zijn nopjes is. ‘We werken nu met een plan for every part. Dat klinkt als een open deur, maar voorheen konden we dat eigenlijk niet. Er zaten zo veel wisselingen en veranderingen in het pakket dat de belasting op de machinefabriek en onze toeleveranciers per week alle kanten op ging. Dankzij de vereenvoudiging kunnen we langetermijnplannen maken, tot wel een jaar vooruit, omdat ook onze forecast veel beter is geworden.’
Groen en rood
Een derde onderdeel van het versimpeltraject is dat Holmatro zijn onderdelen heeft opgedeeld in groene en rode producten. ‘De groene onderdelen willen we graag zelf maken, omdat ze binnen de tools waarop we focussen de meeste waarde toevoegen’, legt Rombouts uit. ‘Dan kijken we uiteraard ook naar de technologie en of we in staat zijn om het beter te doen dan de rest van de markt.’ Voor de batterijen in zijn systemen heeft Holmatro bijvoorbeeld een dedicated leverancier.
Holmatro Rescue Equipment betrekt de batterijen voor zijn hydraulische tools bij één leverancier: een ingecalculeerd risico.
De rode onderdelen wil Holmatro liever afstaan. ‘De basisstrategie daarvoor is dat we ze in een mooi pakket willen bundelen en buiten de deur leggen, zodat we er niet al te veel last van hebben in productie.’
Het resultaat van al die ingrepen mag er zijn, vindt Rombouts: ‘We hebben een spectaculaire stijging gezien in bijvoorbeeld de nuttige uren die we uit een machine en assemblagelijn halen of de effectieve uren per fte. En de kosten per uur zijn drastisch naar beneden gegaan. De focus op standaarden heeft ook een groot effect op de kwaliteit. We zijn er nog niet, maar dit is een heel mooie eerste stap.’
Zelfregulerende teams
Onder leiding van René Kindervater van KSL Solutions in Huizen ontstaat daarna een levendige discussie onder de deelnemers van het Platform Productiviteitsverbetering, die zich concentreert op de cultuur binnen je bedrijf en hoe je ervoor kunt zorgen dat de drang naar hogere productiviteit in het DNA van je organisatie komt en blijft.
‘Vakmensen willen graag zelf dingen maken en regelen. Ik probeer ze nu de mogelijkheid te geven dat ze problemen zelf kunnen oplossen’, zegt Ronald Koot, ceo van Boers & Co in Schiedam. Hij legt uit waar de schoen vaak wringt: ‘Als operators van machines iets merken en het teruggeven aan engineering, loop je het risico dat de actie daarna stokt. Want alle issues komen dan terecht op de schouders van een paar mensen. Voordat die alles hebben afgehandeld, ben je een hele tijd verder. Ik geloof niet direct in zelfsturende teams – er is nu altijd nog iemand nodig die de stip op de horizon zet en de beoordeling doet – maar ze kunnen al wel zelforganiserend zijn. Dat vraagt om een cultuuromslag waar mensen in teams de zaken aanpakken. Dan kun je veel meer snelheid maken.’
Proceseigenaren cruciaal
Om dat een succes te laten worden, oppert Kindervater om proceseigenaren in je bedrijf aan te wijzen, die weten welk effect een procesverbetering aan de ene kant van de fabriek kan hebben op de kwaliteit aan de andere kant van de lijn. Rombouts: ‘We hebben een paar knappe koppen die hier al tientallen jaren werken en nog weten waarom we ooit bepaalde keuzes hebben gemaakt.’ Ideaal als wandelende naslagwerken, maar ‘het vraagt om veel discipline om deze kennis ook vast te leggen. Heeft iemand daarvoor de gouden tip?’
Guido Bergman, eigenaar van Matas Electronics in Best, heeft daar wel antwoord op: ‘Wij werken met proceseigenaren en in ons quality management system is duidelijk vastgelegd wie dat zijn. Als er een wijziging wordt doorgevoerd, moeten die mensen het eerst goedkeuren. Ik denk dat dat de enige manier is.’ Bij Matas is ook heel veel ingebakken in de automatisering. ‘Veel bedrijven hebben alles nog op papier, maar wij werken met een soort Google, een vraagbaak waar je antwoorden kunt vinden als je op een probleem stuit. Je ziet ook gelijk wie er verantwoordelijk is en waar je dus terecht kunt als je meer wilt weten.’ Een extra voordeel van alles automatiseren is dat Matas met zijn klanten kan delen waar hun producten in de productiestroom zitten.
‘Een reductie van SKU’s scheelt enorm in planning en inkoop’
Desondanks is bijsturing zeker nog wel eens nodig. ‘Soms wordt er aan de voorkant een fantastische oplossing bedacht, die aan de achterkant heel veel waste gaat opleveren’, vertelt Bergman en hij geeft een voorbeeld: ‘Een inkoper denkt dat hij het bedrijf een plezier doet als hij goedkopere materialen aanschaft. Maar een ander startpunt betekent andere input en omdat we alles in 3D inmeten, moeten we al onze machines opnieuw programmeren. Negen van de tien keer kan een individu de gevolgen van een verandering niet goed inschatten. Daarom heb je proceseigenaren nodig’, stelt Bergman. Kindervater voegt toe: ‘Om te voorkomen dat je lokale optima krijgt.’
Praat met je mensen
De moderator van KSL Solutions verwijst terug naar het hilarische openingsfilmpje waarmee Holmatro de platformleden verwelkomde. ‘Plezier is superbelangrijk binnen een bedrijf’, stelt hij. ‘Maar hoe zet je dat op de agenda?’
Rombouts en zijn collega’s zijn daar heel bewust maar niet gepland mee bezig: ‘Het is uiteraard een doel en een goed teken dat iedereen met plezier naar zijn werk komt en ook weer met plezier naar huis gaat. En we proberen het zo leuk mogelijk te maken, organiseren feestjes en borrels. Het belangrijkste is echter dat we mensen zo veel mogelijk vrijheid en autonomie geven om dingen anders en beter te doen.’ Dat lukt niet altijd, geeft hij toe. ‘Maar het is wel de insteek.’
Gerlof van den Haak, director operations bij Lely Industries in Maassluis, ziet daar wel een uitdaging: ‘Vrijheid is leuk, maar hoe zorg je ervoor dat iedereen dezelfde kant op blijft lopen? Zetten jullie een stip op de horizon, zodat iedereen weet waar het heen gaat?’
Rombouts: ‘Het is inderdaad zoeken naar de juiste balans tussen productiviteit, innovatie en werkplezier. Die stip helpt dan zeker. Voor mij persoonlijk hoeft die niet eens heel helder te zijn, als de visie maar duidelijk is. Anderen hebben juist een heel heldere stip nodig.’
‘Vakmensen willen graag zelf dingen maken en regelen’
De aanwezigen zijn het erover eens dat werkplezier verder gaat dan een mandje fruit in de kantine, een gezamenlijk fietstochtje of een abonnement op de sportschool. Het allerbelangrijkste is authenticiteit. ‘Mag ik jullie een gouden tip geven?’, vraagt Kindervater retorisch. ‘Ga met iedereen in je bedrijf minstens twee keer per jaar een halfuur zitten, voeten op tafel, geen notities. En vraag hoe het met ze gaat. Dan creëer je veiligheid, wat de basis vormt voor alles. Ik weet dat die gesprekken niet urgent zijn, maar wel superbelangrijk. Blok je agenda daarom en praat elke week met één of twee van je medewerkers.’
Gedoe komt er toch
Met het filmpje als bewijs stelt Rombouts dat ze bij Holmatro al echt operationeel zijn met de invoering van de bedrijfscultuur. Hij geeft een tip: ‘Je kunt voorafgaand aan een wijziging met iedereen gesprekken voeren en ze allemaal proberen op één lijn te krijgen. Wij pakken het anders aan: we gaan gewoon veranderen en laten tijdens het proces zien of het werkt of niet. Ik kwam daar pas een boek over tegen: ‘“Gedoe komt er toch’”. De auteur, Joop Swieringa, zegt daarin ook: begin nou maar gewoon en sta open voor alle issues en al het gedoe dat daarna op tafel komt.’
Wortel voorhouden
Simon Geerts, systeemarchitect bij Wefabricate in Best, steekt zijn vinger op: ‘We zijn nog een jong bedrijf en hebben de stip op de horizon al duidelijk. We hebben gekozen om een cellenstructuur aan te houden. Die keuze voor factories within a factory is heel strategisch. Aan de ene kant wil je ze eigen verantwoordelijkheid geven, maar aan de andere kant is het verstandiger om sommige dingen in samenspraak te doen. Als je een nieuw product wilt ontwikkelen, wil je immers graag dat ze samenwerken.’
Volgens Rombouts is het antwoord om als bedrijf een duidelijke focus te kiezen, en daar vol voor te gaan. ‘Ook richting de markt. Door je te richten op een bepaald productenpakket, kun je dat nog beter, efficiënter en goedkoper produceren. Het omgekeerde gebeurt met de andere producten; die worden dan vanzelfsprekend duurder en minder aantrekkelijk.’ Van den Haak vult aan: ‘Je moet je klanten inderdaad een wortel voorhouden. Om tegemoet te komen aan de behoefte aan leversnelheid van de klant, versnellen we het leverproces van sommige producten.’
‘Bij ons is productiviteit ondergeschikt aan kwaliteit en leverperformance’’’, stelt Gerlof van den Haak van Lely (tweede van rechts).
Eenzelfde einddoel
Van den Haak gaat vervolgens in op de operationele strategie bij Lely. ‘We besteden daar met het team heel veel tijd aan. Afgeleid van onze why, bekijken we hoe we dat in de productie willen vormgeven en inrichten’, vertelt hij. ‘Ik vind, net als Niels, dat iedereen zijn eigen gang moet kunnen gaan, want iedereen heeft autonomie nodig. Maar de stip aan de horizon moet je juist schetsen om met elkaar hetzelfde einddoel te bereiken. Dan is het niet altijd even belangrijk hoe efficiënt het is. Productiviteit is heel leuk, maar niet per definitie de heilige graal.’
Bij Lely draait het binnen operations onder meer om optimale klantbeleving en innovaties snel naar de markt brengen. ‘We hebben gekeken naar wat voor de klant daadwerkelijk waarde toevoegt. Dan kom je al snel bij dooddoeners als levertijd, kwaliteit en kosten’, somt Van den Haak op. ‘Wij leggen de nadruk op kwaliteit en leverperformance, productiviteit is daar ondergeschikt aan. Als we keuzes moeten maken, gaan kwaliteit en leverperformance altijd voor.’
Lely zet multifunctionele teams op waar vertegenwoordigers van onder meer planning, productie en engineering een plek krijgen. ‘Vroeger waren we georganiseerd in afdelingen; iedereen ging voor zijn eigen geluk en gezondheid’, vertelt Van den Haak. ‘Nu hebben we teamdoelstellingen. Iedereen weet welke kant hij op moet.’ Dat lukt niet van de ene op de andere dag, geeft hij toe. ‘We hebben het bereikt door heel veel te praten, uit te leggen wat je wilt, dingen te laten zien. En ook door heel veel te luisteren, want zoals Niels al zei, weerstand krijg je toch. Dat moet je omzetten in meebewegen.’
Single sourcing
Een deel van de oplossing ligt volgens Rombouts in de koppeling tussen engineering en productie. ‘We hebben grote stappen gezet door de r&d meer naar de werkvloer te trekken. Maar andersom ook door onze operators te laten meekijken met de designers’, vertelt de Holmatro-coo. ‘Dan kun je gelijk nadenken over de automatisering en eventuele fouten of onhandigheden eruit halen. Zo ontstaat bovendien veel meer modulariteit.’
Link magazine april 2023, Thema: Parijs halen: De energietransitie. Vraag een exemplaar op bij de uitgever van Link magazine: uitgever@linkmagazine.nl
Van den Haak herkent dat: ‘In de link tussen ontwikkeling en productie doen we een beetje hetzelfde. We gaan veel eerder in het proces al met engineering om tafel om te bespreken wat een innovatie betekent voor productie, voor inkoop, voor engineering. Dat is essentieel om die innovaties snel te realiseren, want als je dat niet doet, verlies je veel te veel tijd. Lely profileert zichzelf als een innovatief bedrijf; op deze manier geven we daar handen en voeten aan.’
Rombouts: ‘Ook wij kijken naar inkoop. In onze systemen zit bijvoorbeeld een sensor die speciaal voor ons is ontwikkeld. Een fantastische oplossing maar de fabriek waar hij wordt gemaakt, had wat strubbelingen – corona, materiaaltekorten – en dan merk je ineens hoe afhankelijk je bent. Daar kijken we nu veel eerder naar.’ En ook dat is balanceren. ‘Want je wilt voorop blijven lopen, dus moet je ook bereid zijn om af en toe risico te nemen. Maar hoeveel?’
‘Daarbij heeft het geholpen dat we ons portfolio hebben gesimplificeerd’, vervolgt hij. ‘Nu hebben we een veel beter overzicht waar single sourcing een probleem kan zijn. We hebben dus één leverancier die voor ons op maat de batterijen maakt. Maar die heeft twee productielocaties. Zolang je de risico’s kent, kun je een goed besluit nemen.’
