Lange Ketten schwächen die Produktivität enorm
Die niederländische Industrie steht gut da, was ihre Produktivität betrifft. Aber besser geht immer. Kürzlich trafen sich acht Manager auf Einladung der Link-Herausgeber zu einem Arbeitsessen im Ginkelse Hoeve in Drunen (Brabant), um einen Abend lang über den Output zu sprechen: Liegt die Krux in der Tatkraft des Managements, dem Einsatz der Mitarbeiter oder vielleicht der Zusammenarbeit in der Kette?
- „Wenn man sich in der Kette nicht zusammen aufmacht, ist die Zukunft kurz. Dann ist es bald vorbei.“
- „Erfolgreiche Unternehmen geben ordentlich Gas. Die Unterschiede werden größer, ist mein Eindruck.“
- Industrie 4.0 beginnt mit einer kürzeren, kompakteren Kette, in der man die Komplexität von Anfang bis Ende überblickt.
- Die Angst und Geschlossenheit muss aus der Kette heraus.
Während des Essens erzählt Pascal Bos, leitender Ingenieur bei JAZO Zevenaar (95 Mitarbeiter), Hersteller von Türen und Gittern für Technikräume, vor allem Trafostationen, wie er bei einem Managerseminar kürzlich das Spiel „Zug bauen“, oder wie es auch immer heißen mag, spielte. Es gab zwei Gruppen. „Zufällig war ich in der Gruppe sozial besonders innovativer Unternehmer“, lacht er. „Jeder in der Gruppe hatte auch eigene Spielkarten mit Strategien und Aufgaben. Ich schlug vor, quasi als Experiment alle Karten in unserer Gruppe offen auf den Tisch zu legen. Ohne Sabotage, Tricks oder Eigennutz arbeiten und den Gewinn würden wir anschließend unter uns allen aufteilen. Ob das denn wohl gehe, wurde gefragt. Wir bauten dann einfach gemeinsam einen perfekten Zug und jeder verdiente im Großen und Ganzen viel mehr als in der anderen Gruppe.“ Die Moral der Geschichte: Man löse sich von dem Althergebrachten, wurschtle nicht alleine vor sich hin, sondern arbeite zusammen und gönne sich gegenseitig was. Das ist wesentlich entspannter.
Am Tisch im Uhrzeigersinn: Ger Post Lektor für Business Entrepreneurship an der Fontys Hogeschool und Gesprächsleiter; Henk Jansen,Geschäftsführer von FMI Instrumed; Corné van Opdorp, Geschäftsführer der BOZ Group; Guido Bergman, Geschäftsführer von Matas Electronics; Pascal Bos, leitender Ingenieur bei JAZO Zevenaar; Taco Leeflang, Vertriebsleiter von itsme; Thomas Luiten, Produktionsleiter bei Knapen Trailers; Frank Rouweler, Leiter Forschung und Entwicklung
Vorläufer
Bos gibt damit eine schöne Zusammenfassung des Abends. Die Produktivität in der niederländischen Fertigungsindustrie ist nicht schlecht, muss aber gesteigert werden, damit auf der Weltbühne weiter mitgespielt werden kann. Der Industrie wäre deshalb stärkere Zusammenarbeit und Offenheit in der gesamten Kette sehr von Nutzen, sind sich die Geschäftsführer und Manager sicher. Ihre Unternehmen sind jedes für sich Spitzenreiter hinsichtlich des Outputs pro Mitarbeiter. Wie beispielsweise Wila in Lochem (380 Mitarbeiter, 60 Millionen Euro Umsatz), Lieferant für Abkantprodukte oder lieber „Produktivität der Abkantpresse“, wie das Unternehmen es selbst ausdrückt. Wila investiert kontinuierlich in die Produktinnovation und weitere Automatisierung, um die Produktivität zu steigern. „Abkantprodukte zum Biegen von Blechen sind im Prinzip einfache Tools“, sagt der Leiter Forschung und Entwicklung, Frank Rouweler. „Jedes Detail unserer Produkte und des Produktionsprozesses haben wir exakt beschrieben, um so intelligent wie möglich zu produzieren.“ Wila produziert 24 Stunden an sieben Tagen und möchte das Schritt für Schritt so weit wie möglich mannlos machen.
Weniger Hände, mehr Arbeit
Wir müssen wirklich zu intelligenteren Prozessen kommen, ist am Tisch zu hören. „Es funktioniert nicht mehr, auf den ausgetretenen Pfaden zu bleiben und zu denken, so haben wir es immer gemacht und so soll es weitergehen“, sagt Guido Bergman, Geschäftsführer des Elektronikproduzenten Matas Electronics in Best (65 Mitarbeiter, 11 Millionen Euro Umsatz). „In unserem Sektor haben wir viele Konkurrenten in Osteuropa und Asien. Was uns also umtreibt, ist die große Frage, wie wir mit weniger Händen viel mehr Arbeit erledigen können. Wir koppeln alles aneinander, um Einblick in unsere Prozesse zu erhalten. Die entsprechende Software haben wir selbst entwickelt. So ein umfassendes Paket war seltsamerweise nirgends zu finden.“
„Industrie 4.0 beginnt mit einer kürzeren, kompakteren Kette, in der man die Komplexität von Anfang bis Ende überblickt“, sagt Thomas Luiten. Er hilft Unternehmen bei der Qualitäts- und Effizienzsteigerung und ist jetzt befristet Produktionsleiter bei Knapen Trailers in Deurne, einem Produzenten von Schubbodenaufliegern. „Es gibt spannende Projekte in der Industrie. Der Geschäftsführer bei Knapen ist ganz rührig, geht forsch voran und muss schon aufpassen, dass seine Mitarbeiter ihm folgen können. Wir sind jetzt dabei, mehr Struktur und Ruhe in die Arbeitsprozesse zu bringen, weg von Feuerwehr spielen und Schubladendenken.“ Knapen befindet sich auf einer Aufholjagd, was die Digitalisierung betrifft. „Wir gehen Schritt für Schritt in die richtige Richtung“. Produktivität beginnt für Luiten beim Focus auf einer deutlichen Handlungsstrategie und deren motivierter Umsetzung durch das Management. „Bei einer klaren Ansage ergibt sich der Rest von selbst.“
Das ist so weit weg
Man vertue sich nicht bei Industrie 4.0, sagt Corné van Opdorp, Geschäftsführer der BOZ Group in Bergen op Zoom (137 Mitarbeiter), Systemlieferant für Präzisionsblechbearbeitung. „Wir in den Niederlanden haben unser Ziel noch lange nicht erreicht. Nur jedes zehnte Unternehmen in der Fertigungsindustrie arbeitet mit Robotern.“ Es komme sehr darauf an, welche Kunden man habe, betont er. „Wenn man für jemanden wie ASML arbeitet, sorgt man als Hauptlieferant dafür, dass man mit der Digitalisierung Schritt hält. Der nachgeordnete Zulieferer (zweiter Ebene) macht das vielleicht auch noch, aber für die Zulieferer der dritten und folgenden Ebenen ist das zu weit weg.“
„Was führt eigentlich dazu, dass Unternehmen an ihrer Produktivität arbeiten“, fragt sich Pascal Bos. „Liegt das an den Entwicklungen auf dem Markt, oder hat man das einfach im Blut? Ich denke, dass wir von JAZO auch dann weitermachen, wenn Kunden uns nicht dazu anspornen würden.“ Von den anderen bekommt er Zustimmung: Es ist wie ein Sport, immer am Ball zu bleiben.
Unterschiede in der Bereitwilligkeit
Das Gespräch kommt auf die internen Hindernisse. Bremsen die Mitarbeiter die Produktivität? „In der Zeit, die wir in den Niederlanden arbeiten, sind wir verhältnismäßig produktiv. Aber unser Unternehmen hat auch Niederlassungen in Deutschland und Rumänien, und dort verspüre ich viel größere Bereitwilligkeit zu arbeiten“, sagt Taco Leeflang, Vertriebsleiter von itsme in Raamsdonkveer (75 Mitarbeiter, 250 Millionen Euro Umsatz). Die Work-Life-Balance wird dort anders beurteilt. In Rumänien sind Überstunden oder Umzüge wegen der Arbeit überhaupt kein Problem. In Deutschland arbeiten Mitarbeiter sehr präzise daran, eine perfekte Maschine abzuliefern. „Ist das immer effektiv? Ich denke nicht. Niederländer sind pro Stunde produktiver, aber es gibt Unbeweglichkeit aufgrund einiger Vorschriften im Bereich Personalmanagement.“ Der technische Dienstleister itsme liefert elektrische und mechanische Komponenten an Maschinenbauer und Endverbraucher in der Industrie. „Im Hinblick auf die Steigerung der Produktivität unserer Kunden hat optimale Lieferung höchste Priorität.“
Schlachter an der Maschine
Die BOZ Group habe Schwierigkeiten gutes Fachpersonal zu bekommen, sagt Corné van Opdorp. Die Auftragsflut nimmt zu, aber fachkundiges Personal gibt es zu wenig. „Ich habe tatsächlich einen Schlachter und einen Bäcker eingestellt, die vorher noch nie eine Blechbearbeitungsmaschine gesehen haben. Die muss man dann zu einem produktiven Operator ausbilden, am besten in kurzer Zeit. Das Engagement ist groß, aber wir müssen doch eine Menge Zeit investieren.“ Erfahrene Mitarbeiter begleiten die Neulinge, damit sinkt deren Produktivität aber wiederum etwas. Aber das sei eine Übergangsphase, weiß Van Opdorp. Starke Automatisierung bringt schließlich Erleichterung.
Auch bei Matas werde in hohem Maße intern ausgebildet, sagt Guido Bergman. „Mein Bestreben ist es nicht, dass die Leute härter arbeiten, wohl aber intelligenter. Die reine Produktivität ist nicht meine erste Priorität. Ich habe die Produktivitätskennziffer aus der Managementagenda genommen. Am Ende des Jahres schaue ich lieber auf den Umsatz pro Mitarbeiter. Ich konzentriere mich lieber auf Lieferzuverlässigkeit und logistische Zuverlässigkeit, das sind für mich die wahren Gradmesser.“
Willkommen heißen oder behindern
Bergman möchte gern über das Management an sich sprechen: „Da gibt es die CEOs oder Eigentümer, die bereits seit Jahren am Ruder sind und sagen, dass es noch nicht an der Zeit sei, außerdem habe man sich abgerackert und dass es doch gut sei wie es ist. Ihnen fällt es enorm schwer, Industrie 4.0 zu begreifen. Was soll das eigentlich? Jeder hat auch eine eigene Antwort. Wenn sich ein Sechzigjähriger damit beschäftigen muss, sieht das anders aus als bei einem Jüngeren ohne Scheuklappen. Das Management kann Industrie 4.0 mit offenen Armen willkommen heißen oder stark behindern.“
Ist das wirklich so schwarz/weiß, fragen sich die anderen. Sie empfinden kein Bremsen des „älteren“ Managements. Unternehmen müssen robotisieren und digitalisieren, das ist doch der einzig logische Schritt. Das sieht sowohl Jung als auch Alt in smarten Unternehmen. „Zum Glück gibt es keinen Aufstand gegen die Alten, aber ein frischer Blick ist doch nötig, um innovativ zu bleiben“, fasst Ger Post, Lektor für Business Entrepreneurship an der Fontys Hogeschool und Gesprächsleiter zusammen. Die Organisation operativer Exzellenz in Unternehmen und in den Ketten ist ein wichtiges Thema beim Fontys Centre of Expertise High Tech Systems & Materials.
Angstkultur
Thomas Luiten kann noch eine andere Kategorie benennen, die dem neuen Denken ordentlich in die Quere kommen kann. „Was mir auffällt, ist, dass immer mehr Finanzleute an der Spitze sitzen. Sie schauen in erster Linie auf die reinen Zahlen und die Effizienz. Aber ich kenne keinen Buchhalter, der ein wahrer Unternehmer ist. Das kontinuierliche Pochen auf die Betriebsergebnisse erschafft Angstkultur zum Quadrat.“ Das kann zwar sein, aber alles habe zwei Seiten: Menschen mit einem Händchen für Finanzen könnten durchaus in Prozessen denken, sagt Bergman. Während reine Technikfreaks verliebt in ihre Arbeit sind. „Sie machen zwar alles immer noch ein bisschen schöner, noch beeindruckender, aber ist das dann noch produktiv?“ fragt sich Taco Leeflang. Luiten versteht es: „Okay, okay ich sage ja nicht, dass Finanzleute überflüssig sind. Zahlen sind nötig, um notfalls Alarm zu schlagen und zu korrigieren. Aber manchmal muss man vielleicht völlig unlogische Dinge machen, beispielsweise einen Schritt zurück, um anschließend drei nach vorn machen zu können.“ Kritische Leistungsindikatoren haben laut Luiten nichts mit guter Zusammenarbeit zu tun. „Eine gute Zusammenarbeit ist der ausschlaggebende Faktor für bessere Unternehmensleistung. Dort, wo wir gemeinsam gehen, entsteht unser eigener Weg“, fügt er fast poetisch an.
Also nicht zu viel Macht dem Geld überlassen. Das ist nicht immer einfach: „Wir kommen aus einer sehr tiefen Rezession, viele Unternehmen haben tief in den roten Zahlen gesessen. Die möchten jetzt erst mal durchatmen und ihre Zahlen in Ordnung bringen“, sagt Corné van Opdorp. „Wenn jetzt alles mit Industrie 4.0 passieren muss, kann ich mir vorstellen, dass einem schwindelig wird. Wir müssen weiter, aber das dauert noch etwas, bis Unternehmen wirklich wieder investieren wollen und ein geschäftliches Zukunftsszenario sehen.“
Schöne Zeiten
Hat man Visionen und Ambitionen in der Fertigungsindustrie, dann sind es jetzt wunderbare Zeiten, sind sich die Gesprächspartner einig. Die Welt steht offen: Woran möchte man arbeiten? Bestimme den Focus und fang an. Van Opdorp: „Erfolgreiche Unternehmen geben ordentlich Gas. Die Unterschiede werden größer, ist mein Eindruck. Die Ketten werden immer digitaler, man macht mit oder nicht. Wenn man sich in der Kette nicht zusammen aufmacht, ist die Zukunft kurz. Dann ist es bald vorbei.“
Damit hat er die „Kette“ erneut zur Sprache gebracht. Wir können über die Mitarbeiter reden, das Management, den unbedingten Focus und die zur Verfügung stehenden Mittel zur Verbesserung, aber die komplette Zulieferkette ist mindestens genauso entscheidend, wenn es um Produktivität geht. Taco Leeflang: „Projekte werden immer größer, die Durchlaufzeiten verkürzen sich, die Komplexität steigt. Alles muss schneller gehen, also muss man sehr genau justieren, und zwar sowohl intern als auch in der Kette.“
Thomas Luiten nennt es bizarr, wie lang Ketten eigentlich sind von einem OEM bis zu einem Lieferanten fünfter Ebene: „Das schwächt enorm. Wie bekommt man in Himmelsnamen einen intelligenten Prozess mit so vielen Ebenen hin?“ „Es ist eine Kunst, das alles aneinanderzukoppeln, aber in den Niederlanden zeigen wir, dass es geht“, reagiert Leeflang.
Nah am Kunden
Flexibilität, Zusammenarbeit, bessere Abstimmung, Vertrauen, Offenheit, Daten teilen: Das stärke die Kette, zählen die Teilnehmer auf. Hauptlieferanten haben dabei die schöne Aufgabe, sowohl Kunden als auch Zulieferer zu „erziehen“. „Wir müssen wesentlich näher an unseren Kunden sein“, sagt Henk Jansen, Geschäftsführer von FMI Instrumed in Schiedam, Auftragshersteller von zweckbestimmten Produkten für den Medizinsektor, u.a. Instrumente und (3D-gedruckte) Implantate (FMI als ganzes: 400 Mitarbeiter, 80 Millionen Umsatz). „Die Zukunft wird unsicherer, also fällt es Kunden immer schwerer, eine gute Prognose abzugeben. Aber manchmal ist es auch ein bisschen Bequemlichkeit, nach dem Motto: Was ich benötige wird der Zulieferer schon auf Vorrat haben, also nur keine Hektik. Lässt man Kunden Informationen in die Kette geben und gibt man als Hauptlieferant die Information auch nach unten weiter, sorgt das für eine überall bessere Performance.“
Frank Rouweler: „Wir werden ständig von unseren OEM gefüttert und dabei lernen wir viel. Die Lieferanten der ersten Ebene haben ihre Prozesse häufig besser in Ordnung als die Kunden selbst, weil wir verpflichtet sind, auf den Punkt zu liefern. Wir haben unsererseits den Auftrag, den Zulieferer zweiter Ebene, dritter und vielleicht auch vierter Ebene mitzunehmen, damit sie nicht das schwächste Glied der kompletten Kette werden.“
„Wenn man die Kettenintegration wirklich will, dann muss man auch Audits machen und tatsächlich gemeinsam Verbesserungspläne aufstellen“, sagt Taco Leeflang. „Wir können über unsere Zulieferer meckern, oder wir können wirklich zusammen loslegen.“ Die Angst und Geschlossenheit muss aus der Kette heraus. Um auf das Spiel von Pascal Bos zurückzukommen: Baut den Zug in aller Offenheit und jeder gewinnt dabei.
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