Voor de digitalisering is intern alleen nog de implementatie van twee softwaremodules nodig. Daarna volgt extern het koppelen van de systemen aan een webportaal en aan leveranciers. GS Metaal is een eind op weg een smart factory te worden, alleen heeft het coronavirus ook veel vertraagd. Waarbij directeur Arnold Hofmeijer aantekent dat een ‘slimme fabriek’ nooit helemaal klaar zal zijn. Er zijn immers altijd nieuwe inzichten.
Digitalisering interne processen GS Metaal bijna rond en biedt nu actueel detailinzicht
De digitalisering van GS Metaal biedt Arnold Hofmeijer nu actueel inzicht in de status van werk. ‘We kunnen nu precies zien bij welke bewerkingen op welke machine er relatief veel rework ontstaat. Daarop kunnen we dan acteren.’ Foto: Com-magz
‘We kunnen nu precies zien op welke machine er relatief veel rework ontstaat.’
– ‘Je moet medewerkers het gevoel geven dat ze zonder risico fouten kunnen toegeven.’
– ‘Straks veranderen bij een wijziging onderliggende data meteen en foutloos mee.’
– Digitale ketenintegratie aan de voorkant en aan de achterkant van de onderneming.
‘Door actueel inzicht ligt er in de fabriek veel minder werk stil’
Een jaar geleden, aan het eind van het tweede interview in deze reeks van drie, stelde Arnold Hofmeijer, dat het ‘nu zaak is de data uit de smart factory voor ons te laten werken’. GS Metaal is sinds begin 2018, samen met onder andere Trumpf, bezig de onderneming te digitaliseren. In de slipstream van een lean- en QRM-traject is geïnvesteerd in software: er is een overkoepelend systeem gekomen – de Enterprise Service Bus (ESB) – die het bestaande ERP-systeem van Bemet verbindt met het nieuwe MES-systeem van het Duitse XETICS en het CAD-systeem TruTops Boost van Trumpf. In september vorig jaar was het metaalbedrijf uit Vriezenveen zo ver dat het de data uit al die nieuwe software kon gaan benutten om de bedrijfsprocessen te optimaliseren.
Vertrouwen
Nu, een jaar later, is GS Metaal nog volop bezig data te vertalen naar nieuwe inzichten en die weer naar aanpassingen in de manier van werken, maakt de mede-eigenaar en algemeen directeur duidelijk. ‘En dat optimaliseren zal ook nooit voltooid zijn. Ja, het vertrouwen van de medewerkers in het nieuwe systeem is er wel. Een jaar geleden ook al. Maar daar moet je aan blijven werken. Zorgen dat je mensen er optimaal gebruik van maken, is als met het verzorgen van een plant: om die te laten groeien, moet je water blijven geven.’
Het systeem biedt nu actueel inzicht in de status van werk. ‘Daarmee hebben we ervoor gezorgd dat er in de fabriek veel minder werk stilligt. Er is tegenwoordig de helft minder onderhanden werk, terwijl we meer doen, met hetzelfde aantal mensen. De gemiddelde doorlooptijd is dus meer dan gehalveerd.’
Hofmeijer kan nu bijvoorbeeld nauwgezet volgen hoeveel rework er nodig is: ‘Voor minder dan 1 procent van de orderregels. We produceren dus meer dan 99 procent in één keer goed. Maar bij de 40.000 orderregels die hier jaarlijks worden uitgevoerd, gaat het dan toch om enkele honderden grotere en kleinere opdrachten waar herstelwerk bij komt kijken. Gelukkig wordt meer dan 80 procent daarvan al in ons eigen proces onderkend.’
Aanspreekcultuur
Het is nu zaak dat nog eerder in het proces de noodzaak van rework onderkend wordt, zodat fouten niet bij de klant belanden, is Hofmeijers ambitie. ‘We kunnen nu precies zien bij welke bewerkingen op welke machine er relatief veel rework ontstaat. Daarop kunnen we dan acteren, door op zoek te gaan naar de achterliggende oorzaak en een storing in een machine te verhelpen of een medewerker te helpen. Maar het is ook een kwestie van medewerkers het gevoel te geven dat ze zonder risico fouten kunnen toegeven, of anderen op hun fouten kunnen wijzen’, zegt hij.
‘Vanmorgen nog kwam in het werkoverleg aan bod dat, als je een fout ontdekt die eerder in het proces gemaakt is, je die dan niet “praktisch” zelf stilzwijgend moet oplossen, maar beter kunt melden bij diegene die die fout gemaakt heeft. Want alleen dan kan die er wat van leren. Onze doelstelling is immers: zorgen dat alle orders op tijd en foutloos bij onze klanten arriveren. En daar is ook een aanspreekcultuur voor nodig.’
Planningssoftware
Om dat percentage rework en de doorlooptijd verder omlaag te krijgen, wordt er niet alleen aan de bedrijfscultuur gesleuteld. Ook wordt er nog planningssoftware geïmplementeerd. ‘Vanwege corona is dat vertraagd, maar we gaan nu aan de slag met het koppelen van de planningssoftwaremodule aan XETICS en het ERP-systeem van Bemet, Plan de Campagne. Als straks een wijziging van een klant – die een week later aangeleverd wil krijgen, een gat extra geboord wil hebben of zijn plaatwerk in een hoger aantal wil, maar in kleinere batches – op één plaats in het systeem wordt doorgevoerd, veranderen alle onderliggende data meteen en foutloos mee.’
Ook Storage, een pakket van Trumpf, moet nog worden toegevoegd. ‘Als die module geïmplementeerd is, zal dat ons helpen onze voorraden verder te verlagen doordat we beter zicht hebben op binnenkomende leveringen en ook beter in staat zijn restmateriaal van de ene order te benutten voor een volgende.’
Ook deze implementatie is vanwege corona vertraagd, omdat er niet gereisd kon worden of alleen als betrokken medewerkers twee weken in quarantaine gingen. ‘Het had ook even geen prioriteit. We hebben gefocust op het helpen van onze klanten met de digitale middelen die we reeds hadden draaien. Daarbij heeft de digitalisering ons de nodige rust gegeven: een klant die bijvoorbeeld een latere leverdatum wil, kunnen we nu veel gemakkelijker van dienst zijn. Nee, qua omzet heeft de crisis ons niet echt geraakt. Maar we weten niet wat er nog gaat komen. Die onzekerheid is het vervelendst; dat horen we ook terug van collega’s.’
Complete afhandeling
Behoudens de doorlopende aandacht voor de juiste bedrijfscultuur en deze twee implementaties is intern de digitalisering voor elkaar. De grootste klus is nu de externe digitalisering: de koppeling van die interne systemen aan het webportaal. Via dit portaal kan de klant zijn tekening uploaden. Daarna zorgen de achterliggende systemen, zonder enige tussenkomst van mensen, voor de complete afhandeling, van offerte tot uitlevering. ‘Mocht er een fout in de werktekening zitten, bijvoorbeeld dat een bewerking fysiek niet mogelijk is of dat de te boren gaten elkaar overlappen, dan neemt onze verkoopmedewerker telefonisch contact op en brengen we ons persoonlijk vakmanschap in stelling. Zodra dit foutloos werkt, gaan we ermee live. Dat hadden we afgelopen voorjaar al willen doen, maar ook hier speelt corona ons parten.’
Koppelen met de achterkant
Ten slotte krijgt deze digitale ketenintegratie, behalve aan de voorkant, ook nog haar beslag aan de achterkant van de onderneming. ‘Met onze belangrijkste supplier, metaalleverancier MCB, wisselen onze ERP-systemen al sinds twee jaar online data uit, via EDI in het SCSN-format (Smart Connected Supplier Network, red.). Dat is nu nog een één-op-één connectie. Als begin volgende jaar de nieuwe versie van Plan de Campagne is afgestemd op de overige systemen waarmee het samenwerkt, gaan we gebruik maken van Gatewise, zodat we op die manier met meer leveranciers kunnen gaan communiceren.’
Betrek de werkvloer precies op tijd – niet te laat, maar ook niet te vroeg
Thema: Hoe wordt een bedrijf duurzaam en winstgevend? Lees Link magazine digitaal
De belangrijkste partner van GS Metaal in de transformatie tot een heuse digital factory is Trumpf Nederland, gevestigd in Hengelo. Ook voor directeur Menko Eisma is de implementatie in Vriezenveen een traject geweest waarvan hij veel geleerd heeft voor trajecten bij andere bedrijven. ‘Het belangrijkste is dat je niet te snel moet willen gaan. Je kunt beter een serie kleine stapjes zetten dan één grote. Dat klinkt eenvoudig, maar is het niet. Bij de start is er vooral contact met het management en dat is natuurlijk enthousiast. Vervolgens moet je op enig moment de werkvloer erbij betrekken en de timing daarvan is een de grootste uitdagingen. Doe je het te vroeg, dan kunnen vooroordelen ontstaan zonder dat je al kunt laten zien hoe het werkt. Doe je het te laat, dan kunnen mensen zich gepasseerd voelen. In beide gevallen zorgt het voor onzekerheid bij de medewerkers. Niet dat digitalisering banen kost. Door te digitaliseren kun je meer output genereren met hetzelfde aantal mensen. Niet digitaliseren is geen optie, want dan heb je op een gegeven moment helemaal geen mensen meer nodig. Maar onzekerheid is altijd vervelend, zeker in deze tijd.’
Overigens zijn implementaties in de huidige coronatijd niet per se lastiger. ‘Misschien juist gemakkelijker. Bedrijven die met digitalisering inmiddels een eind op streek zijn, ervaren nu de meerwaarde ervan. Om af te stemmen over werkorders hoef je niet meer fysiek bij elkaar te gaan zitten. De productieleider die de voortgang in de fabriek wil volgen, kan dat nauwgezet monitoren zonder de vloer op te moeten.’
Niet alleen Trumpf leert van de implementatie bij GS Metaal, ook wetenschappers doen dat. Onderzoekers van het Fraunhofer Project Center (FPC), een partner van Trumpf en sinds enkele jaren gevestigd op de campus van de Universiteit Twente, bestuderen in Vriezenveen en bij andere metaalbedrijven hoe de processen zijn ingericht en welke stappen moeten worden gezet om die te verbeteren. Eisma: ‘In eerste instantie wordt uitgezocht hoe de menselijke processen werken en hoe die met lean en QRM efficiënter kunnen worden ingericht. Pas daarna volgt de implementatie van de software.’ Omdat de digitalisering bij GS Metaal inmiddels al vergevorderd is, gaan de FPC-mensen daar dit najaar met vervolgonderzoek aan de slag. Om uit te zoeken hoe, met data uit de systemen, de tijd tussen twee bewerkingsstappen verder verkort kan worden.
