De oudste zoon neemt het familiebedrijf over. Echter, vader kan niet loskomen en is dagelijks zichtbaar en onzichtbaar aanwezig. Het lukt zoonlief maar niet om zijn rol vol in te nemen. Ander voorbeeld: alweer de vierde productieleider in drie jaar, wederom niet geschikt. Een verkoopmanager hamert op noodzaak tot verbetering, discipline en leiderschap. ‘Dat heb ik al zo vaak gezegd!’ En iedereen wijst naar productie. Met het steeds opnieuw aanwijzen van de schuldige houdt het bedrijf dit patroon in stand. Patronen herhalen zich, blokkades dus ook.
We hebben geleerd om veelal verstandelijk te werken. Maar mensen brengen ook hun gevoel en persoonlijke achtergrond mee. Ook een bedrijf heeft zijn eigen historie en overlevingsmechanismen gevormd. Dit alles uit zich in patronen. Het is deze ‘onderstroom’ die moet zorgen voor goede doorstroming: het ‘niet-tastbare’ deel. Hoe kan die onderstroom weer op gang worden gebracht?
Een systemische blik gebruiken betekent ‘bewust worden van de informatie en patronen die onbewust in de onderstroom spelen’. Dat vraagt een open houding. Systemisch waarnemen vraagt bereidheid om uit te zoomen, bijvoorbeeld naar grotere systemen en eerdere gebeurtenissen. Het vraagt bereidheid om in te zoomen op wat er speelt vanuit het hier en nu. Wat kunnen bedrijven hiermee? Er zijn drie basisprincipes:
Elk systeem heeft zijn eigen normen en regels om erbij te horen. Wordt iemand genegeerd of uitgestoten, of neemt iemand zijn plek niet in, dan raakt het systeem verstoord en zoekt het een nieuw evenwicht. Het gaat erom dat het systeem streeft naar compleetheid waarbij alle leden recht hebben op een plek. Voorbeeld: om kosten te besparen worden twee engineers ontslagen. Ze worden op bewust niveau buitengesloten, maar kunnen onbewust worden ingesloten. Deze botsing tussen het bewuste en onbewuste uit zich in blijven hangen in het verleden, weerstand en gedoe.
Alles en ieder op zijn eigen plek geeft de meeste kracht aan individu, team en organisatie. De ordening van het systeem functioneert dan het beste. Zo bestond binnen een familiebedrijf het directieteam uit een algemeen directeur, een cto, een coo en de cfo. De financieel directeur werkte er al 15 jaar en zette zich ook in als vrijwilliger in het dorp. Hij was ‘omhooggeklommen’ en woonde vlakbij de directeur. Hij kwam niet meer mee en kreeg als oplossing een nieuwe, nog niet bestaande functie: hij werd verantwoordelijk voor ‘interne zaken’. Een kansloze missie.
De systemische behoefte aan gelijkwaardigheid voorkomt het ontwrichten van het systeem. Het gaat hier over balans tussen geven en nemen. Dit gaat niet alleen over salaris of werkuren, maar ook over bijvoorbeeld aandacht, steun, invloed en vriendschap. Zo kwamen we een situatie tegen waarbij management en middenkader voortdurend de output benadrukten. Er was nauwelijks aandacht. De productiemedewerkers voelden zich voortdurend onder druk gezet. Het ziekteverzuim en verloop verdubbelden.
De systemische benadering geeft inzicht en leidt tot interventies waardoor afdeling of organisatie weer in beweging komt. Laten we openstaan om anders waar te nemen en blokkades en achterliggende patronen te herkennen.
Thomas Luiten & Jan ter Bogt
Jan ter Bogt is eigenaar van Ter Bogt Consultancy. Hij begeleidt verandertrajecten bij productiebedrijven in het mkb. Thomas Luiten is directeur operations bij Knapen Trailers en directeur van het QRM Management Center.
