Gerard Ekhart verkeert al veertig jaar in wetenschap en industrie. Samen met de overheid/ politiek vormen die de befaamde triple helix die de sociaal-economische ontwikkeling moet bevorderen. De drie leven echter elk in hun eigen bubbel, aldus Ekhart. ‘Op dit moment werk ik bijvoorbeeld binnen de industrie aan de energietransitie. Daarvoor zijn gemeentelijke en provinciale overheden nodig, maar het lukt haast niet om daar contact mee te leggen. Verder had ik intensief contact met TNO, over een andere aanpak van smart industry, om de samenwerking met het mkb te verbeteren. Daar stonden ze voor open, maar toen puntje bij paaltje kwam ging de deur dicht, want ze moesten rekening houden met het ministerie van EZK. Prima dat Fraunhofer (de Duitse ‘grotere broer’ van TNO, red.) zich op de campus van Universiteit Twente heeft gevestigd, maar het zegt iets over het succes van TNO. Daar hebben ze aandacht voor een beperkt aantal topsectoren en dat is gestuurd door de politiek, niet de industrie.’
ILLUSTRATIE: Het Vitalitywheel
De industrie, en de maakindustrie in het bijzonder, ligt Ekhart na aan het hart. Daarvan getuigt ook zijn recente boek ‘Onze maakindustrie crasht’ (ISBN 9789403626215, €14.95). De ondertitel, ‘Revitaliseer je onderneming’, laat zien dat hij die betrokkenheid wil vertalen in een concreet recept voor de broodnodige revitalisering. ‘Als je ASML en Philips wegstreept, investeert de Nederlandse maakindustrie gemiddeld één procent van de omzet in innovatie. Alle pogingen van bedrijven en overheden om dat te veranderen zie ik mislukken. De meeste bedrijven hebben nog een overmatige focus op laagste kosten en efficiëntie. Daar gaat de industrie in Europa niet mee overleven. Ze moeten focussen op meer waarde genereren. Industrie en politiek schuiven dat echter te veel voor zich uit. In Link Magazine lees ik wel over bedrijven die begrijpen dat het anders moet en die met elkaar in gesprek gaan om oplossingen te zoeken, maar dat is het topje van de ijsberg. Ik zou willen dat de Link-olievlek groter is.’
Bedrijven hebben zelf ook nog wel organisatorische stappen te zetten. ‘Ze werken veelal nog volgens het vertrouwde model van Treacy & Wiersema (technology, customer en cost leadership, red.), geïnstitutionaliseerd in de afdelingen R&D, Sales en Operations. Het eerste dat ik doe als ik bij een bedrijf binnenkom, is muren doorbreken, intern tussen afdelingen en in de keten. Bedrijven moeten juist goed samenwerken met klanten en toeleveranciers, om samen waarde te creëren. Velen belijden dat wel in woord maar niet in daad. Als ik vraag met hoeveel klanten ze samen ontwikkelen; dan blijkt dat tot een pilot beperkt te zijn gebleven. Er zijn maar bar weinig succesvolle ketens.’
Link magazine editie december thema 2021 Sociale Innovatie: Beter innoveren, beter produceren. Lees Link digitaal of vraag een exemplaar op: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl’
Zijn boek is de neerslag van onderzoek waarop Ekhart onlangs promoveerde aan de universiteit van Sheffield (Verenigd Koninkrijk). Nu dat voor elkaar is, komt weer de drang om praktisch bezig te zijn. Vandaar dat hij met zijn boek tools wil aanreiken om te revitaliseren. Daarvoor introduceert hij het Vitalitywheel. Dat draait om ambitie, die volgens Ekhart inspirerend, houdbaar en uitvoerbaar moet zijn. Daarmee verwijst hij niet alleen naar de voortgaande technologische ontwikkeling, maar ook naar de noodzaak van verduurzaming. ‘Een industrie die wil overleven, moet daarin stappen zetten en niet wachten tot de overheid subsidie geeft voor die verduurzaming.’ Heeft een bedrijf zijn ambitie geformuleerd, dan kan het vervolgens – uitgaande van zijn bestaande portfolio – bepalen hoe het waarde kan creëren in de vorm van klantoplossingen: producten en diensten die met een maatschappelijk verantwoorde footprint worden voortgebracht.
Met dat laatste verwijst Ekhart naast milieu ook naar mensenrechten. ‘In Zwitserland heeft een Responsible Business Initiative het in een referendum net niet gehaald, maar het duurt niet lang voordat dit ook bij ons gaat spelen. Bedrijven als Apple en Shell worden er nu al op aangesproken.’
Tot slot zijn voor waardecreatie twee enablers nodig, talent en innovatie. ‘Mensen worden gezien als resource die geld kost, terwijl ze juist het onderscheidend vermogen vormen. In bedrijven zijn nog schrijnend veel niet-waardetoevoegende functies. Wat ze juist nodig hebben, is nieuw talent met nieuwe ideeën over klantoplossingen en waardeketen. Medewerkers als bron van vernieuwing in plaats van kostenpost.’
