Gillis de Groot
‘Wij proberen voor de klant het onmogelijke mogelijk te maken’, verklaart Gilles de Groot de naam van zijn organisatieontwikkelingsbureau, Flying Penguin. ‘En pinguïns zijn teamworkers en jagers, maar ook zorgzaam. Die kwaliteiten willen wij in de organisatie van de klant stimuleren.’ Recent is hij voor Trumpf Nederland aan de slag geweest, met het verhogen van de klanttevredenheid als centrale doelstelling. Een van de probleemstellingen was dat veel klanten de lasersnijmachines van de Duitse fabrikant als ‘duur’ beschouwen, waardoor de salesmensen in prijsdiscussies werden getrokken. ‘Als je kijkt naar de tco, zijn Trumpf-machines juist relatief goedkoop. Maar omdat dat idee van ‘duur’ nu eenmaal leeft in de markt, kwamen salesmensen in reactie daarop vaak niet verder dan uitwijden over alle technologische mogelijkheden van hun machines, wat ze in de beleving van de klant alleen maar nog duurder maakte.’
Van prijs naar TCO
Om de salesmensen te helpen de gesprekken met de klant vooral te laten gaan over wat die nodig heeft en wat diens wensen op de lange termijn zijn, organiseerden De Groot cum suis geen trainingen, maar creëerden ze onder meer een platform waarop de salesmensen zich veilig genoeg voelden om aan te geven wat ze in hun werk lastig vonden. ‘Wij draaien geen standaardprogramma af, maar ontwikkelen het programma samen met de klant. Onderdeel zijn intervisie-sessies. Daarin kunnen mensen ontdekken dat ze niet de enige zijn met bepaalde problemen en van elkaar leren wat wel werkt.’ Fysieke bijeenkomsten waren niet de enige leervorm. ‘We hebben ook individuele gesprekken gehouden en online gewerkt. Bijvoorbeeld met een app waarmee de deelnemers verkoopsituaties die ze lastig vinden, en hun reactie erop, met een smartphone of tablet op video kunnen zetten. Door deze opnames met elkaar te delen, creëren wij peer-to-peer feedback; dat werkt erg goed bij het verbeteren van vaardigheden.’
Niet alleen de verkopers kregen aandacht, maar ook de servicemensen. ‘Want de manier waarop zij hun werk doen heeft, denk ik, toch de meeste invloed op de klanttevredenheid. Wij zijn mee geweest naar klanten om te zien hoe er gewerkt wordt, wat er speelt en zo hebben we ook voor deze groep een programma kunnen ontwikkelen om hun performance te verbeteren.’ Ten slotte is ook gewerkt met het voltallige personeel, in sessies waarbij in spelvorm gewerkt is aan de verbetering van met name de interne communicatie. ‘Dan wordt bijvoorbeeld ineens duidelijk’, illustreert De Groot, ‘dat het uitvoeren van een bepaalde taak de ene medewerker nauwelijks tijd kost, terwijl het zijn collega uren scheelt als hij die niet meer zelf hoeft te doen. Het kan gaan om mensen die al twintig jaar naast elkaar zitten. Dat leidt soms eerst tot boosheid, maar daarna tot veel hilariteit.’ En tot oplossingen, die uiteindelijk moeten bijdragen aan het verder verhogen van de klanttevredenheid. En die is ‘meetbaar’ omhooggegaan, aldus een trotse Gilles de Groot.
