ECI Software Solutions Europe wil groeien om de klant nog beter van dienst te kunnen zijn. Tegelijk wil de onderneming voorkomen dat er met die groei een bureaucratische cultuur ontstaat die niet meer matcht met de no-nonsensecultuur van de klant: het kleine tot middelgrote industriële bedrijf. Een gesprek met ceo Gino Keijzer over zijn dagelijkse balanceeract.
‘Dga van de klant wil mij rechtstreeks kunnen bellen’
‘Dit najaar zullen we daar zeker mededelingen over gaan doen’, bevestigt Gino Keijzer. Als ceo van ECI Software Solutions Europe is hij een flink deel van zijn tijd bezig met het verkennen van acquisitiemogelijkheden in de ‘beer drinking’ landen van Europa, zoals Duitsland, Oostenrijk, Zwitserland, Polen en Scandinavië. En binnenkort verwacht hij de eerste resultaten van zijn inspanningen te kunnen presenteren. Die moeten de footprint van het Amerikaanse ECI op Europese bodem, met reeds vestigingen in Nederland, België en Groot-Brittannië, verder vergroten.
Ruimte voor groei
Het gesprek vindt plaats in zijn ruime hoekkamer in het forse kantoorgebouw in Leusden dat de softwareonderneming begin dit jaar heeft betrokken. Een pand waar nu zo’n 300 mensen hun werkplek hebben – al zijn velen er thuiswerkend inmiddels maanden niet geweest – en dat ruim genoeg is voor toekomstige groei. Een pand dus dat past bij de groeistrategie van het softwarebedrijf waarin opgenomen de ERP-bedrijven Bemet International, Inventive, Proteus Systems, Ridder Data Systems, Trimergo, Wintheon en GNB. Een strategie die internationaler gericht is dan die van de vorige eigenaar, Nedvest, die met de softwareactiviteiten, gebundeld in de Trivest Software Group, vooral de Benelux-markt wilde bedienen.
‘Het borgen van de bedrijfscultuur kan niet zonder frequent persoonlijk contact tussen collega’s’
Snel en goed
De strategie van ECI, duidt Keijzer op de hem typerende, bedachtzame wijze, heeft drie redenen. ‘Schaalgrootte is heel belangrijk. Willen wij onze klanten voortdurend en snel van nieuwe functionaliteiten kunnen voorzien, dan hebben we een omvangrijke ontwikkelcapaciteit nodig. Voorts willen we onze klanten voldoende diepgaande kennis van hun bedrijfsprocessen bieden. Alleen al de Nederlandse industrie bestaat uit plusminus 40.000 bedrijven, onder te verdelen in talloze verticals, branches met elk hun eigen specifieke proceskenmerken. Hoe meer specialistische kennis we daarvan hebben, des te beter wij onze klant begrijpen en kunnen bedienen. Maar dat vraagt wel menskracht. Ten derde willen we ook die multinationale klant goed van dienst kunnen zijn. Onze klandizie bestaat voor 80 tot 90 procent uit maakindustriële bedrijven met vijftig tot honderd mensen op de loonlijst. Daar zit een groeiend aantal ondernemingen bij met meerdere vestigingen in diverse Europese landen en die willen we van korte afstand snel en goed kunnen bedienen.’
Laagdrempelig en klantgericht
Die ambitie brengt voor Keijzer niet alleen de uitdaging mee geschikte overnamekandidaten te vinden, zijn bedrijf moet – ondanks die groei – ook een cultuur behouden die past bij dat leeuwendeel van de klantenbasis. ‘Bedrijven met dga’s die verwachten dat ze mij rechtstreeks kunnen bellen met de vraag of ik een consultant kan sturen, liefst morgen al. Die no-nonsensehouding willen we vasthouden, die laagdrempeligheid en klantgerichtheid willen we kunnen blijven bieden, ondanks onze groei. Dat betekent dat wij ons heel goed moeten realiseren dat het bijbenen van die groei vraagt dat we continu prioriteit geven aan het borgen van die cultuur.’
Drie krachten
Met de groei van de organisatie neemt onvermijdelijk de bureaucratie toe, maar de klant mag daar in principe niets van merken, zo is zijn uitgangspunt. ‘We hebben in dit bedrijf te maken met drie krachten die vaak niet in dezelfde richting werken: procesverantwoordelijkheid, productverantwoordelijkheid en klantverantwoordelijkheid. Als een klant mij nu belt met de vraag of ik morgen een consultant kan leveren, appelleert hij aan mijn klantverantwoordelijkheid. Om hem te kunnen bedienen, moet ik een appel doen op de procesverantwoordelijkheid. Binnen een grote organisatie ligt die al heel gauw bij een andere persoon, bijvoorbeeld degene die de planning doet. En stel dat die consultant geregeld kan worden, dan stelt die wellicht bij de klant vast dat die bepaalde nieuwe softwarefunctionaliteiten nodig heeft. Daarvoor zal er dan een beroep moeten worden gedaan op de productverantwoordelijkheid die ook weer elders in de organisatie is belegd.’
Generalistische accountmanager
Die verzuiling is onontkoombaar, want nodig om die verschillende verantwoordelijkheden goed te kunnen invullen. ‘De klant heeft daar echter geen boodschap aan. Daarom heeft elk van onze 3.000 klanten zijn eigen, generalistische accountmanager. Die heeft de verantwoordelijkheid om de drie genoemde krachten goed te managen, vanuit de behoefte van de klant. We hebben momenteel voor die duizenden klanten ruim honderd consultants. Die zijn dus niet op afroep beschikbaar. Het is dan de taak van de accountmanager de organisatie in te gaan en te regelen wat mogelijk is. Als dat niet al voor de volgende dag lukt, moet hij de klant er in elk geval van overtuigen dat hij daarvoor zijn uiterste best heeft gedaan.’
Dezelfde taal
Dat besef van de noodzaak van continue aandacht voor het in stand houden van die laagdrempelige, klantgerichte, no-nonsensecultuur en het daartoe doen van passende organisatorische ingrepen heeft Gino Keijzer opgedaan eerder in zijn carrière. ‘Deze onderneming moet over hetzelfde krachtige, ondernemende DNA beschikken als dat van onze klanten. Dan spreken we dezelfde taal. Ik heb ooit eens voor een groot Amerikaans concern gewerkt waar de cultuur niet meer matchte met die van de klanten. Daar waren de board en de managementniveaus daaronder alleen nog maar bezig met elkaar, met interne stakeholders die van elke beslissing wat moesten vinden. Die waren belangrijker geworden dan de klant. En die merkt dat. Bij ECI is dat juist niet zo, en dat willen we zo houden.’
Mismatch voorkomen
Nu staan de ontwikkelingen bij de meeste industriële klanten ook bepaald niet stil. Dan die bedrijfsculturele mismatch voorkomen en tegelijk groeien om die klant te kunnen voorzien van de (nieuwe) softwarefunctionaliteiten waar die in zijn vertical behoefte aan heeft, dat is de balanceeract die Keijzer elke dag opvoert. Met als extra uitdaging dat hij het afgelopen jaar de hoogste baas was van een organisatie waarvan de meeste medewerkers thuiswerkten. ‘We hebben gemerkt dat het ontwikkelen van software goed remote kan gebeuren, net als het geven van trainingen. Maar het adviseren van de klant of het begeleiden van een implementatie moet deels fysiek. En ook het borgen van de eigen, ondernemende bedrijfscultuur kan niet zonder frequent persoonlijk contact tussen collega’s.’
Het is eind mei en ook voor Gino Keijzer lijkt er gelukkig een eind te komen aan de coronatunnel.
Internationale ervaring
Gino Keijzer heeft ruime internationale ervaring opgedaan door over een periode van zestien jaar actief te zijn in managementfuncties in Singapore, Chili en Frankrijk. In 2015 werd hij ceo van Ridder Data Systems. In zijn huidige rol van ceo Europe is hij verantwoordelijk voor alle activiteiten van ECI Software Solutions in de EMEA-regio.
ECI biedt kleine tot middelgrote industriële bedrijven in de productiesector branchespecifieke softwareoplossingen: ERP, APM (Advanced Production Management), MES (Manufacturing Execution System), CAD/CAM, Business Intelligence en mobiele applicaties. Het hoofdkantoor van ECI staat in Texas, met voorts vestigingen in Canada, Mexico, Groot-Brittannië, Australië, België en Nederland. In ons land heeft het bedrijf in 2019 stevige voet aan de grond gekregen met de overname van Trivest Software Group. Daarmee kwam ook Trivest Connect in ECI-handen: een cloudgebaseerd platform, inmiddels omgedoopt tot Gatewise, waarop ECI-softwaregebruikers en -leveranciers geautomatiseerd informatie kunnen uitwisselen over inkoop- en verkooporders, levertijden en facturatie.
