Kjeld loopt met grote ogen mijn kantoor binnen. ‘We hebben een grote snoek aan de haak!’ ‘Snoek? Vis bedoel je?’ Kjeld komt dichterbij, pakt een whiteboard marker en begint uit enthousiasme direct zijn verhaal. Kjeld is begin dertig en een van de engineers die sinds enkele maanden deelneemt aan onze verbeterteams.
We hebben deze teams geformeerd om ideeën op te pakken, gewoon uit te proberen en los te komen van de bijna verstikkende bureaucratie van de organisatie. Vanwege die traagheid gaf de organisatie tot voor kort te weinig lucht aan ideeën. Via productwijzigingsaanvragen moest alles eerst op papier gezet worden bij de afdeling Engineering. En wanneer het belangrijk genoeg was, werd het ingepland. Omdat de innovatievragen van Verkoop nu eenmaal het belangrijkst werden gevonden, kregen die voorrang. Voor vragen van de fabriek was nauwelijks gehoor. De opdracht aan de verbeterteams is simpel: ga los van de hiërarchie ideeën uitwerken en uitproberen.
Kjeld zegt te merken dat de nieuwe platte organisatie al verandering heeft gebracht. ‘Durf’, zoals hij zegt. ‘We durven tegenwoordig steeds meer in het bedrijf. En iedereen vindt het leuk.’ De productieafdeling heeft een technische wijziging voorgesteld. Een ogenschijnlijk kleine wijziging die na kort overleg met Service doorgevoerd kan worden. En deze vernieuwing heeft Kjeld aan het denken gezet. Samen met een van de oudere, ervaren medewerkers is hij met zijn idee verder gegaan. Op verbluffend eenvoudige wijze tekent Kjeld hun idee op het bord. Conclusie: maandag met het team bespreken en direct een test voorstellen.
Het nieuwe voorstel is nu al een succes. Maar dankzij wie? Kjeld? Of Productie? Een ding is zeker. Het is voor mij weer het bewijs dat de oude organisatie aan revisie toe is. De oude overlegstructuren en hiërarchie veroorzaken het gedrag dat tot kartelvorming leidt tussen de managers, om maar vooral aan de huidige situatie vast te houden. Afdelingen hebben moeite met veranderingen en beschermen zich middels veiligheidsbuffers (vergaderingen). Nieuwe ideeën worden hiermee snel weggedetailleerd.
Ik ben trots op dit voorbeeld van Kjeld. En niet alleen op Kjeld, nee, op alle teamleden die de kartelcultuur het hoofd bieden door anders te durven denken. En op de algemeen directeur die hiervoor ruimte geeft door anders te doen: ondernemen dus.
Thomas Luiten, directeur QRM Management Center, publiceert in Link Magazine of op de website een serie columns over de kloof die er in veel bedrijven gaapt tussen de business (kantoor) en de werkvloer, en de gevolgen die dat heeft voor doorlooptijd en flexibiliteit. Hij doet dat steeds vanuit een andere invalshoek.
www.leanteam.nl
