DISCA: ‘Systemen innoveren niet, maar mensen’

Gasten DISCA’17-seminar zetten zaal aan het denken.

Vier (‘flut’)stellingen en vier mystieke foto’s structureren de talkshow, die voorafgaat aan de uitreiking van de DISCA’17-awards, door Link Magazine georganiseerd in samenwerking met ING en Isah. Een tafelgesprek met als thema ‘Produceren én pionieren onder één dak’ en gasten die aan het denken zetten. Bijvoorbeeld door bedrijven met families te vergelijken: generaties kunnen elkaar alleen versterken als er voldoende menselijke aandacht wordt gegeven. Met een pleidooi voor het uiteentrekken van productie en sales, ‘want die leiden elkaar alleen maar af’, en een waarschuwing voor ‘tunnelvisie van starters op hun technologie’. Dit alles in een vrolijke setting, maar met een serieuze ondertoon.

THEMA  Produceren én pionieren onder één dak

• ‘Nieuwe dingen genereren is uitsluitend iets van mensen, niet van systemen.’
• ‘Nauwe contacten met key accounts resulteren vaak in belangrijke machine-innovaties.’
• ‘Veel start-ups hebben een verkeerd beeld van de business en wat ze erin kunnen verdienen.’

‘Eh, de as van een overledene’, gokt Eric Bongers bij het zien van een foto van een hoopje zwart poeder. Daar wordt het eerste gesprek mee afgetrapt. De ceo van de Cerebel Group zit aan tafel bij de talkshowhosts, de TU/e-hoogleraren Arjan van Weele en Maarten Steinbuch. Eerste gesprekspartner Rudi Campagne, de Nederlandse president van het in Italië gevestigde topbandenmerk voor racefietsen Vittoria, stuurde de foto in. Hij brengt snel licht in de duisternis: het is grafeen, materiaal dat – in een drie nanometer dunne laag – is verwerkt in het rubbermengsel van zijn fietsbanden. ‘Wij sponsoren dertig professionele wielerteams die duizenden kilometers per jaar met hoge snelheid bergen afdalen, in races die live op tv te volgen zijn. Ik werd altijd angstig als ik dat zag. Wat als jouw band het dan begeeft? Dan zijn de gevolgen, ook voor je fabriek, niet te overzien. Door grafeen – 200 keer sterker dan staal – in mijn banden te verwerken, zijn die aantoonbaar sneller, bieden ze meer grip en rijden ze minder snel lek.’ De van huis uit jurist slaagde erin ‘met een zooitje heel competente engineers’ in vier jaar deze innovatie op de markt te brengen.

Lostrekken

Nadat oud-Philips-man Campagne de Italiaanse fabriek eind jaren tachtig had overgenomen, veranderde hij ‘alles’ om de onderneming in rap tempo van verlieslatend weer winstgevend te maken. Belangrijk was de ingreep productie los te trekken van sales – ‘die leiden elkaar alleen maar af’ – en te verhuizen naar Thailand. ‘Een land met heel veel kennis van rubber.’ En natuurlijk een lagelonenland met een uurloon van één euro in plaats van het Italiaanse uurtarief van 30 euro. Door zichzelf en de andere aandeelhouders de eerste jaren geen dividend uit te keren en tegelijk de verkoopprijzen op niveau te houden, schreef Vittoria al snel zwarte cijfers en is het tegenwoordig goed voor een omzet van zeventig miljoen euro. Zijn innovatie zou ook wel eens een rol kunnen gaan spelen in het oplossen van het fijnstofprobleem dat autobanden veroorzaken – en dat, zoals Steinbuch het duidt, ‘the next big thing’ wordt zodra het probleem met diesels is opgelost. Banden met grafeen zijn veel slijtvaster, claimt Campagne.

Grootouderachtige liefde

De foto die getoond wordt bij de start van het gesprek met Hans Streng, ceo van Luxexcel, bouwer van machines waarmee onder meer brillenglazen geproduceerd kunnen worden, blijkt te zijn van zijn vrouw, dochter en kleindochter, in liefdevol samenzijn. Net als in familieverband hebben ook de bedrijven waaraan of waarbinnen hij in zijn leven leiding heeft gegeven het uiteenlopende perspectief nodig van iedere generatie, legt hij uit. Filosofisch: ‘Het onderhouden van het mechanisme van de ‘schuivende generaties’ is een ding van mensen, niet van systemen. Een bedrijf kan alleen innovaties voortbrengen als de mensen aan de top een grootouderachtige liefde hebben voor de volgende generaties – en vice versa, inclusief oppassen en luiers verschonen. Deze balans bestaat alleen daar waar de menselijke maat en menselijke drive werken. Zonder dat gaan de kinderen het huis uit zodra ze je geld niet meer nodig hebben of niet meer krijgen, en zie je ze nooit meer terug.’

‘Vraag ik de zaal wie er kinderen heeft, dan steekt driekwart de hand omhoog. Zou ‘kinderen nemen’ louter van economische overwegingen afhangen, dan zou er geen enkele hand omhooggaan. Diezelfde gevoelsmatige drive is nodig om innovaties tot stand te brengen. Nieuwe dingen genereren is uitsluitend iets van mensen, niet van systemen, zoals het management van grote bedrijven nog wel eens wil doen geloven’, aldus Streng, die ook een Philips-verleden heeft. Over Luxexcel, voordat hij het overnam: dat had een uitstekende uitgangspositie, maar een slecht businessmodel: ‘De dochter was zwanger, maar daarmee was er nog geen gezond opgroeiend kind’, gebruikt hij de foto andermaal als metafoor. De foto blijkt ook te illustreren hoe het leven kan lopen: serieuze plannen van Streng en zijn vrouw om naar Latijns-Amerika te verkassen, werden resoluut aan de kant geschoven toen hun dochter zwanger bleek. Zo kwam hij niet aan de andere kant van de wereld, maar bij Luxexcel terecht.

Co-development cruciaal

Uitgangspunt voor het gesprek met Fried Cuijten is de stelling ‘Last minute-wijzigingen in klantwensen leiden tot hogere kosten en operationele problemen, waardoor innovatie in de knel komt.’ Van Weele brengt in herinnering wat de directeur van Nordson Dima (dat ‘hot bar’-systemen levert die met soldeertin of speciale lijm elektronicacomponenten verbinden) in de novemberuitgave van Link zei: ‘De extra kosten voor communicatie, engineering en het aanhouden van voorraad brengen wij bij last minute-wijzigingen over het algemeen niet in rekening.’ Cuijten legt uit: ‘De veeleisende klant is voor ons zeer belangrijk. Voor de omzet, maar bovenal voor zijn feedback. Vooral de nauwe contacten met key accounts als BMW resulteren heel vaak in belangrijke innovaties aan onze machines. Deze vorm van co-development met de klant is kenmerkend en cruciaal in de b2b-markt waarvoor wij werken. Net zo goed als de samenwerking met onze eigen leveranciers als Weiss’, aldus Cuijten, met een gebaar naar de vertegenwoordiger van dat bedrijf in het publiek. Een zaal die meevoelt met Cuijten: uit handopsteken blijken de aanwezigen in groten getale met last minute-wijzigingen geconfronteerd te worden en slechts 28 procent is het eens met de stelling. Maar, dat blijkt ook, niet overal wordt met elke wind meegewaaid: in de b2c worden extreme eisen ingewilligd, maar dan gaat de kostprijs toch echt omhoog.

Complementaire mensen

De foto die Eric Bongers heeft ingestuurd, toont een groep mannen geschaard om één man achter een beeldscherm. Het blijken mensen uit het ontwikkelteam van Vecos, leverancier van locker-managementsystemen en een van de bedrijven in Bongers’ Cerebel Group. Samen met engineers van toeleverancier Sioux zijn ze bezig ‘het beste uit elkaar naar boven te halen’. Mensen die samen tot iets nieuws kunnen komen omdat ze ‘complementair’ zijn. Bij het beoordelen van de meer dan honderd bedrijven die hij als investeerder jaarlijks onder ogen krijgt, hanteert Bongers juist dat criterium. Niet of hij de start-ups op enig moment tegen een aardig bedrag weer van de hand kan doen. ‘Het was juist lastig afscheid te nemen van de mensen van Fleetlogic (software voor fleetmanagement, red.), toen we dat bedrijf een paar jaar geleden verkochten aan TomTom.’ Maar om de concurrent voor te blijven, was het op een gegeven moment beter het over te doen aan een grotere onderneming met meer investeringscapaciteit, zo motiveert hij zijn stap.

Tickertapeparade

Een ander ‘boerenverstand’-criterium is de analyse van de markt. Menige starter heeft met zijn ‘tunnelvisie’ echter alleen maar oog voor de eigen ‘unieke technologie’ en stelt zich niet de vraag of zoiets er niet al is, noch of iemand ter wereld erop zit te wachten. Ondanks de begeleiding die ze krijgen vanuit allerlei incubatorprogramma’s, constateert Bongers. Kritisch over de jongste generatie: ‘Ze zijn ervan overtuigd dat gebraden haantjes hen zo de mond invliegen, maar hebben een totaal verkeerd beeld van de business en wat ze erin kunnen verdienen. Ze hebben veel energie, maar worden vaak te vroeg, voordat ze zich bewezen hebben, alom bewonderd.’ Beter zou zijn, oppert Hans Streng, een gearriveerd topbedrijf als het Eindhovense Prodrive de waardering te geven die het verdient: ‘Geef ze een tickertapeparade! Stel zo’n bedrijf tot voorbeeld. Vier dat succes uitbundig.’

 

‘Een flutstelling!’

‘Innoveren en produceren onder één dak gaat niet samen. Het één gaat altijd ten koste van het ander. Ondernemers moeten kiezen.’ Aldus de eerste van vier stellingen die gespreksleider Arjan van Weele het gezelschap aan tafel voorlegt. ‘Een flutstelling’, kwalificeert Hans Streng het provocerend, ‘vergelijkbaar met die van het Oekraïne-referendum. Elk deel ervan roept bij mij een andere reactie op. Natuurlijk gaat het één altijd ten koste van het ander en natuurlijk moet een ondernemer kiezen, maar dat wil niet zeggen dat innoveren en produceren niet onder één dak kunnen.’ Als Maarten Steinbuch zijn collega-host Arjan van Weele tijdens de afronding vraagt wat hem het meest is bijgebleven van de sessie, reageert die, quasi-schuldbewust: ‘Dat mijn stellingen beter moeten worden.’

Overigens is Eric Bongers het ‘zwaar oneens’ met die eerste stelling: ‘Ontwikkelaars en productiemensen hebben elkaars nabijheid en terugkoppeling nodig. Zonder dat worden de engineers niet gestuurd om hun innovatie goedkoper produceerbaar te maken.’ ‘Innoveren is iets van mensen, produceren iets van systemen. Het is aan het management om die twee zaken goed met elkaar te verbinden’, voegt Streng toe. De zaal, die via de smartphone kan meestemmen, blijkt goeddeels dezelfde mening toegedaan: 85 procent is het oneens.