In Turkije hebben ondernemers de passie die ondernemers hier node missen. Een veel soberder sociaal vangnet zou die ondernemerszin hier terug kunnen brengen, zo stelde de succesvolle Turks-Nederlandse ondernemer Atilla Aytekin. Hij was een van de keynote speakers tijdens het drukbezochte seminar ‘Innovatief in Creativiteit’. Rode draad in de betogen was hoe je met creativiteit en vooral passie concurrerend kunt zijn en blijven. Het seminarprogramma op 20 september in het ING House was vervlochten met de uitreiking van de Dutch Industrial Suppliers Awards 2006 en werd georganiseerd door Link Magazine in samenwerking met ING Bank.
Atilla Aytekin.
Atilla Aytekin, directeur van het Amsterdamse softwarebedrijf Solutions Gallery, neemt geen blad voor de mond tijdens zijn peptalk aan het adres van de bijna 250 Nederlandse ondernemers in de zaal. De ‘Nederlander van Turkse komaf’ is jarenlang als ondernemer actief geweest in Istanboel en kan dus de vergelijking tussen het ondernemen hier en in Turkije goed maken. ‘Failliet gaan heeft hier een veel te negatieve kleurklank. Is je dat, zoals mij, eenmaal overkomen, dan zal de Nederlander dat falen heel gemakkelijk extrapoleren naar de rest van je carrière als ondernemer. Je bent dan voor altijd een loser en met zo iemand wil hij niets meer te maken hebben. Net zomin trouwens als met iemand met veel succes. Die mentaliteit werkt sterk nivellerend. Lef tonen wordt in dit land niet gewaardeerd.’
Aytekin heeft hard moeten ‘vechten’ om er weer bovenop te komen. Van die vechtersmentaliteit zou hij graag in Nederland iets willen terugvinden. Nederlandse ondernemers kunnen wat hem betreft een voorbeeld nemen aan de Turkse ondernemersmentaliteit, die veel meer op Amerikaanse leest is geschoeid. ‘Daar zijn geen sociale vangnetten. Daar geldt het recht van de sterkste en die kan daar snel heel veel geld verdienen. Daardoor is er daar enorm veel passie, lef onder de ondernemers.’ Hij pleit voor een economisch model in Nederland met een veel soberder sociaal vangnet. ‘Daardoor zou ook hier iets van die Turkse drive onder ondernemers kunnen ontstaan’, zo stelt Aytekin, wiens softwarebedrijf – waarmee hij in 2001 doorstartte – inmiddels veel succes heeft met onder meer it-outsourcing in Turkije. ‘Dat land heeft de kwaliteiten van India, en je bent er in drie uur.’ Als pluspunt van Turkije noemt hij voorts dat het land geen olie heeft. ‘Maar wel brains. Daardoor heeft de industrie zich er kunnen ontwikkelen, in tegenstelling tot die in het Midden-Oosten.’
Jack van Sprang.
Ook Jack van Sprang van de Eindhovense system supplier Frencken Group geeft, terwijl hij in ‘Brinkman-shuffle’ over het podium gaat, een voordracht vol vuur. Hij gaat onder meer in op de kwaliteit van de interne communicatie bij uitbesteders. ‘De besluitvorming om te gaan outsourcen vindt over het algemeen op het hoogste niveau binnen een bedrijf plaats. Om strategische redenen wordt besloten bepaalde activiteiten niet meer zelf te doen: om af te zijn van de noodzaak daarvoor te investeren in mensen en middelen en om zich helemaal te kunnen concentreren op de kernkwaliteiten van het bedrijf. In de dagelijkse praktijk echter worden de toeleveranciers veelal niet aangesproken op wat hun rol zou moeten zijn binnen die strategie van de uitbesteder.’ Dan, constateert Van Sprang, worden ze veelal geconfronteerd met personen die het alleen maar willen hebben over hoe het nog vijf procent goedkoper kan. ‘Die zijn nauwelijks op de hoogte van de achterliggende strategie van hun management en ook niet goed geïnformeerd over de ideeën en wensen van de afdelingen ontwikkeling en marketing. Dan gaat het dus niet over onze rol als ontwikkelaar of over de investeringen in de opbouw van kennis die wij geacht worden te doen. Het gesprek gaat dan alleen nog maar over de kosten.’ Wil Nederland zich kunnen ontwikkelen tot een sterke ‘kennisindustrie’, dan vergt dat strategische ruimte voor de innovatieve toeleveranciers en het vergt uitbesteders die op alle hiërarchische niveaus van het bedrijf goed op de hoogte zijn van de outsourcingsstrategie.
Aantrekkelijkste klant
Frank Rozemeijer neemt, alvorens zich van zijn taak als seminarvoorzitter te kwijten, ook de gelegenheid te baat zijn kritische opvattingen over de rol van de uitbesteder uit te venten. Als directeur van FRConsulting, gespecialiseerd in training en advies op het gebied van inkoopmanagement, en universitair docent purchasing en supply management aan de RSM Erasmus University in Rotterdam heeft hij een goed zicht op hoe inkoop het innovatieve proces in de keten kan frustreren dan wel stimuleren. ‘Ik vind het jammer dat er over het algemeen door uitbesteders zo weinig gebruik wordt gemaakt van de kennis van suppliers.’ Rozemeijer pleit ervoor dat zij hun best doen om een ‘attractieve klant’ te worden. ‘Door goed te luisteren naar je supplier, ze om verbeterideeën te vragen, ze te helpen die ideeën te realiseren en regelmatig leverancierstevredenheid te meten, maak je de kennis uit de keten vrij die je nodig hebt om tot innovaties te komen.’ Hij stelt tot slot de organisatoren van de Dutch Industrial Suppliers Awards 2006 voor ook de Dutch Industrial Customers Awards in te stellen. ‘Uit te reiken aan de meest aantrekkelijke klant.’ Zie ook het interview met Rozemeijer op pagina 40.
Fijnzinnigheid
Harry Starren spreekt – gevat als altijd – over het belang van ‘esthetiek’ voor het losmaken van creativiteit in een organisatie. Het wordt, wat de directeur van De Baak Management Centrum VNO-NCW betreft, hoog tijd dat bedrijven daar meer aandacht voor krijgen. Oók in de industrie. En dan niet alleen in de betekenis van een mooi bedrijfspand of product, of wat verplichte kunst aan de muur. Esthetiek reikt véél breder. Een esthetische organisatie is een organisatie waaraan mensen hun beste krachten geven, omdat ze het simpelweg inspirerend vinden om samen nieuwe producten te creëren. Starren: ‘Het merendeel van de bedrijven is inmiddels aardig efficiënt georganiseerd. De toegevoegde waarde zit niet meer in verdere efficiencyverbetering. De Chinezen kunnen het vaak toch veel goedkoper. Maar kijk eens naar wat ze maken, het ziet er vaak niet uit. En kijk eens hoe het er toe gaat in hun bedrijven. Het gaat mij in de Nederlandse bedrijven om een sterkere nadruk op fijnzinnigheid, creativiteit, kwaliteit. Kortom, op het schone.’ Bedrijven als Microsoft zien dat al, getuige het grote aantal psychologen dat zij aannemen. ‘Ook de Senseo is niet een product van techneuten alleen. Dat een Lely naast alle rode apparatuur nu ook een gele melkrobot op de markt brengt, geeft aan dat ze het begrijpen. Een andere kleur lijkt een detail, maar is dat – ook in de b-to-b – niet voor de gebruiker.’
Alexander van der Lely
Het gebruik van die nieuwe felgele kleur heeft Starren even daarvoor vernomen van Alexander van der Lely. De ceo van Lely Industries schetst hoe binnen zijn bedrijf ruimte wordt gegeven aan medewerkers om op basis van ‘geloven in’ compleet nieuwe wegen in te slaan. ‘Dat heeft in de eerste plaats te maken met het feit dat wij een familiebedrijf zijn. Het is makkelijker ruimte te geven aan creativiteit als je niet met dikke rapporten verantwoording hoeft af te leggen aan allerlei financiële stakeholders waar je geen persoonlijke relatie mee hebt. Bij ons zijn de lijnen kort en persoonlijk en kan iedereen alles met iedereen bespreken.’
De creatieve bedrijfscultuur heeft ertoe geleid dat Lely zich nu ook richt op de melkveehouderij. Het bedrijf was ooit gespecialiseerd in akkerbouwmachines en apparatuur voor graslandbewerking. ‘Van melkwinning wisten we twintig jaar geleden helemaal niets, terwijl we uit die sector hoorden dat het robotiseren van het melken hooguit iets was voor de verre toekomst. Als je die stap dan toch zet, getuigt dat van lef. Dat wij wegen durven in te slaan die wellicht niet altijd zo logisch zijn, zien wij als voordeel ten opzichte van concurrenten, want daardoor zijn wij in staat de melkveehouder keer op keer vooruit te helpen met innovatieve oplossingen.’
Ronald van der Zijl, ceo van de Efteling.
Ook Ronald van der Zijl, ceo van de Efteling, moest weerstanden overwinnen toen hij met de WinterEfteling van start wilde gaan, om de faciliteiten in Kaatsheuvel rendabeler te kunnen maken door langer open te zijn. ‘Er zijn gemakkelijker manieren om failliet te gaan’, vertrouwde men hem toe. Maar inmiddels is het een succesvol concept gebleken, dat zal worden uitgebouwd. Van Zijl gaat in zijn voordracht onder de titel ‘Allemaal sprookjes’ verder in op de rol van innovatie en creativiteit in het verleden, het heden en de toekomst van zijn park. Innoveren doet de Efteling steeds vaker in creatieve processen met derden. De komende jaren staan daarin centraal de verblijfsaccommodaties en programma’s voor televisie en internet. ‘Het themapark met zijn attracties blijft echter de ziel van de onderneming. Met alle creatieve uitdagingen die daarbij komen kijken.’
