‘We willen geen kilo’s verkopen, maar oplossingen’, stelt een van de deelnemers aan de rondetafeldiscussie over smart manufacturing (waarvan verslag in het juni-nummer van Link Magazine dat deze week uitkomt). Je zou denken dat het richten op oplossingen zo onderhand allang gemeengoed is in de industrie. Missies op bedrijfswebsites hebben in elk geval vaak wat weg van wat Missen – toen het verkiezen van hen nog door de woke-beugel kon – als hun levenswens formuleerden: bijdragen aan een mooiere wereld.
In interviews met ondernemers komt zo’n soort, bijna charitatieve bedrijfsdoelstelling altijd ter sprake. Maar, vaak tegen het eind van een gesprek, komt de ware aard boven en leggen ze hun groeidoel op tafel. Ongetwijfeld worden daar ook medewerkers mee opgezadeld, en dat is spijtig.
Mensen (lees: medewerkers) doen het liefst iets goeds, en dat graag in één keer. Met andere woorden: het zit al ingebakken in hun aard iets first time right te doen en met dat iets iemand (lees: de klant) zo blij mogelijk te maken. Het zit niet in hun aard om bewust fouten te maken, expres extra tijd ervoor te nemen (tenzij ze op een voetbalveld op voorsprong staan) of iets tot stand te brengen waar niemand op zit te wachten. Ook niet in die medewerker die – zo op het oog – leeft van weekend naar weekend en het werk beschouwd als vervelende, tijdrovende barrière daartussenin. Dat impliceert dat het managen van mensen makkelijk is: intrinsiek gemotiveerd zijn ze al, je hoeft alleen nog de juiste voorwaarden te scheppen. Zorg dat ze over de benodigde competenties, equipment, materialen en tijd beschikken, leg uit waar het voor nodig is en het kán eigenlijk niet mis gaan. Alleen moet die manager dan niet over groei- en winsttargets beginnen.
Hij (genderneutraal bedoeld) doet dat graag. Logisch want het bedrijf laten groeien, dat is zijn opdracht. Daartoe is hij intrinsiek gemotiveerd: zo efficiënt en effectief mogelijk de groei realiseren waar de facto zijn belangrijkste klant – de investeerder – blij van wordt. Zo’n doelstelling sluit echter op geen enkele manier aan bij die innerlijke drive van de medewerker. Het leidt alleen maar af van waartoe die intrinsiek gedreven is: zo effectief en efficiënt mogelijk iets tot stand te brengen waar de échte klant blij van wordt.
Nu sprak ik voor de juni-uitgave met de oprichter van We Fabricate. Een jong, klein bedrijf (7,5 miljoen euro omzet) met reeds een heuse, mature holdingstructuur met elf (!) BV’s. Want hij wil niet de fout maken die veel ondernemers wel hebben gemaakt. Die hebben eerst in één entiteit een mêlee aan activiteiten en producten ondergebracht. Om vervolgens te gaan groeien en daarna te verzanden in een bureaucratie waaraan alleen nog valt te ontworstelen door een kernactiviteit aan te wijzen en de rest buiten de deur te zetten, in aparte BV’s. We Fabricate heeft dat van kiet af aan gedaan. Met als driver: de medewerkers in een kleinschalige setting zicht laten houden op waar ze het voor doen: de klant blij maken. Want dat maakt die medewerkers blij.
Jammer was alleen dat ook hij toch kwam op zijn groeidoelstelling. Nu ben ik kwijt of hij er nu zelf over begon, of ik. Ik geef mede namens collega’s toe: journalisten vragen er graag naar. ‘Waar wil je over twee of vijf jaar staan?’ ‘Hoe groot wil je dan zijn?’ ‘Hoeveel meer mensen wil je dan op de loonlijst hebben en hoeveel hoger moet de omzet zijn?’ Zo’n dissonante vraag zouden we eigenlijk niet meer moeten stellen.
Martin van Zaalen
Hoofdredacteur Link Magazine
@MartinvanZaalen
#linkmagazine
