Familiebedrijven zijn, zeker in tijden van crisis, toekomstbestendiger dan de grote, anoniem geleide en vaak riskant gefinancierde ‘corporates’. Ze hebben echter één uitgesproken kwetsbaarheid: de opvolging, oftewel het ‘overdrachtsmoment’ naar de volgende generatie. Tijdens de derde bijeenkomst van het DGA Platform van Link Magazine, bij Houdijk in Vlaardingen, met deelnemers op een veilige anderhalve meter van elkaar, gaat het over geschiktheid, zeggenschap en aandelen. ‘Frappant hoe dat bij iedereen toch weer anders ligt.’
Bart Houdijk, DGA Houdijk Holland
DGA Platform over de toekomstbestendigheid van familiebedrijven
– ‘Ik ben niet bang voor de risico’s, want het gaat om mijn eigen geld.’
– ‘Vader maakte mij directeur. Dat was de beste leerschool.’
– ‘Een goede manager is slechts zelden ook een goede ondernemer.’
– ‘Met de kinderen praten over hun eigen toekomst en die van het bedrijf, heb ik te lang voor me uitgeschoven.’
In 2018 startte Link Magazine met het DGA Platform om ondernemers, veelal directeur-grootaandeelhouders, uit de maakindustrie, een podium te bieden voor strategische reflectie en uitwisseling van ervaringen, ideeën en oplossingen. Link doet verslag van deze jaarlijkse bijeenkomsten – zonder de deelnemers expliciet te citeren, om hen vrijmoedig te laten praten.
Paul Hoekstra, dga machinebouwer WEMO. Foto © Sam Rentmeester .
Checks & balances
‘Zijn familiebedrijven toekomstbestendig?’ De centrale vraag wordt meteen bij de aftrap al op het onderwerp ‘opvolging’ toegespitst: ‘Moet er een familieaandeelhouder in de directie?’ Ongetwijfeld een veelvoorkomende vraag binnen families met een eigen bedrijf. ‘Ik ben nu enig aandeelhouder, wat als de kinderen wel de aandelen overnemen maar mij niet opvolgen als directeur?’, luidt de toelichting. ‘We kunnen een directeur van buiten aanstellen die de business runt; die beheert dan als het ware het familievermogen zonder dat de familie nog zicht heeft op het dagelijkse reilen en zeilen. Met een paar honderd medewerkers zijn wij een ‘klein’ bedrijf, zonder veel checks & balances. We doen zo’n 25 projecten per jaar en daar zitten altijd flinke financiële risico’s in. Nu zit ik er nog bij en voel aan mijn water of iets kan of niet. Ik ben ook niet bang voor de risico’s, want het gaat om mijn eigen geld. De vraag is of een directeur die er niet met eigen geld in zit, zich wel voldoende bewust is van de risico’s. We hebben een managementteam, maar een directeur is relatief machtig en kan zelfstandig grote beslissingen nemen. Kan de familie als aandeelhouder dat nog op afstand volgen? Het is een van de redenen voor mijn groei-ambitie: zorgen dat het bedrijf zo groot wordt dat er een stevig mt komt dat voldoende tegenwicht kan bieden.’
Aangestelde directeur
Als de kinderen niet geschikt zijn om het familiebedrijf te leiden, wat dan? De ervaringen met een aangestelde directeur zijn gemengd. ‘Net voordat onze vader overleed, werden mijn broer en ik aandeelhouder, om successierechten uit te sparen. De directie die toen werd aangesteld, kende het verschil tussen privé- en bedrijfseigendom niet. Later ben ik het zelf gaan aansturen. Na vijf jaar ceo en een jaar coaching zag ik in dat je vooral met je natuurlijke talenten en positieve energie iets moet doen, dus toen ben ik op zoek gegaan naar een externe ceo. Die runt het familiebedrijf nu beter dan ik zou kunnen. Het enige wat een externe directie nodig heeft, is vertrouwen en het gevoel dat de zaak ook van hem is.’ Een aangestelde directeur is dus niet altijd de ideale oplossing. Verkoop aan een concern, waar checks & balances goed geregeld zijn, of aan een nieuwe dga is ook een optie. ‘Het bedrijf is geen erfstuk, je moet indien nodig bereid zijn tot verandering. Ik heb een opvolger zien worstelen met het leiden van het bedrijf. Dat kan veel ellende veroorzaken.’ Bij een ander overheerst de binding. ‘Als derde generatie heb ik toch het gevoel dat ik het bedrijf niet zomaar kan verkopen.’
Anton Bax, DGA Bax Groep
Familiestatuut
Hoe draag je aandelen over aan de volgende generatie? Sommigen regelen dat bijtijds. ‘Wij hebben al 90 procent aan onze kinderen geschonken en daarover meteen met de fiscus afgerekend. Ze hebben geen stemrecht in het bestuur; daarin zijn twee van de drie leden vanuit het bedrijf benoemd. Voor mij prevaleert het voortbestaan van het bedrijf boven het kapitaal. In die zin ben ik een romanticus.’ Eigenlijk zijn de medewerkers de familieleden, beaamt een collega-ondernemer. Anderen vinden dat alleen familieleden die in het bedrijf gaan werken, aandelen mogen verwerven. Waarbij de meeste aandelen zouden moeten gaan naar degene die de kar gaat trekken, om scheefgroei tussen inspanning en profijt binnen de familie te voorkomen. Zeker als de derde generatie in beeld komt, met neven en nichten bij wie de balans tussen emotionele binding en financiële belangen kan doorslaan naar de pecunia. ‘Je kunt het bedrijf wel zien als een kasteel dat je ook maar hebt gekregen van je ouders en weer wilt doorgeven aan de volgende generatie. Maar als je er 35 kastelen bij hebt verdiend, moeten de familieleden buiten het bedrijf daar dan ook van profiteren? Nog los van de ‘koude kant’, die soms nog minder binding met het bedrijf heeft, maar wel gewend kan raken aan een aardig dividend, wat de financiële slagruimte van de onderneming beperkt. Dan kan het verstandig zijn om familieleden op tijd uit te kopen.’
Peter Rikken, Meilink. Winaar DISCA 2017
‘Het bedrijf is geen erfstuk, je moet bereid zijn tot verandering’
Een familiestatuut om het recht op aandelen en zeggenschap vast te leggen, kan hier uitkomst brengen. ‘Ik ben bij pa en ma met de broers en zussen om tafel gegaan: jullie de cash, ik de morele vrijheid om het bedrijf op mijn manier te leiden.’ Als die discussie niet wordt gevoerd, ontstaan problemen, weet een ander. ‘Mijn vader was altijd aan het werk en ik had geen interesse. Die kwam pas later, maar belangrijke zaken zijn toen niet goed afgesproken. Mijn vader heeft het naar eer en geweten gedaan, maar hij was van de oude stempel: mijn zus heeft geen faire kans gehad. Gelukkig is dat inmiddels besproken en ligt er geen oud zeer. Wij gaan wel eerder met onze kinderen praten.’ En hen coachen, valt iemand bij. ‘We onderzoeken hoe we hen in het bedrijf kunnen laten ingroeien, als ze dat willen, zodat geschikte opvolgers vanzelf komen bovendrijven.’
Snelle overdracht
Jos van Doren, DGA Van Doren Engineers
Blijft de hamvraag: zijn de kinderen die in het bedrijf willen gaan werken wel geschikt als opvolgers in de leiding? En hoe bepaal je dat? Vaak trekken de kinderen na een opleiding of studie eerst de wijde wereld in, omdat ze niet als ‘kind van de baas’ willen gaan werken of eerst elders het vak willen proeven. ‘Dat was heel waardevol. Daar werd ik alleen gewaardeerd om wie ik was en wat ik zelf kon. Positief voor mijn zelfbeeld en uiteindelijk ook voor de beslissing om in het familiebedrijf te stappen.’ Tegenwoordig stimuleren ouders dat vaak: ‘De kinderen zijn hier enorm bevoorrecht en moeten ook het leven van gewone mensen leren kennen; dat kan hen vormen.’ Maar zeker de vorige generatie(s) vaders zag dat eerst elders werken niet altijd zitten. Sterker nog, die konden onverhoeds besluiten om hun zoon een bedrijfsonderdeel in handen te geven en zelf een stap terug te doen. ‘Vader maakte mij directeur, maar ik was altijd alleen in de fabriek geweest, nooit op kantoor. Dus heb ik hem een paar keer gevraagd wat ik moest doen, maar dat liet hij altijd aan mij over, dus dat heb ik snel afgeleerd. Later bleek die snelle overdracht bedoeld om te zien of ik er geschikt voor was of dat ik kopje onder zou gaan. In dat laatste geval was hijzelf nog jong genoeg om de leiding weer over te nemen. Het was de beste leerschool. Zo wil ik het ook met mijn kinderen gaan doen. Niet voor het hele bedrijf, want dat is inmiddels zo gegroeid dat het risico te groot is, maar met een afdeling of een kleinere acquisitie.’ Het kan ook geleidelijker, zegt een collega. ‘Ik probeer zelf wat naar de achtergrond te gaan. Ooit moet het bedrijf zonder mij verder en daarvoor zijn we al aan het oefenen. Mijn zoon heeft vier keer per jaar een zitting met sleutelfiguren binnen het bedrijf over de koers, waar ik niet bij ben.’ Glimlachend: ‘Maar nu in de coronatijd ben ik er natuurlijk wel helemaal bij.’
Mark Voortman, DGA Voortman Steel Group
Menselijke maat
Over die crisis gesproken, familiebedrijven zijn daar relatief goed tegen bestand. Ze zijn toekomstbestendiger omdat ze voor de lange termijn gaan – en daardoor uiteindelijk beter renderen – en minder afhankelijk van externe financiering, luidt de communis opinio aan tafel. ‘Ze zijn alleen niet goed in de overgangsmomenten rond de opvolging. Daar lopen ze dus een risico. Niet-familiebedrijven hebben hun structuur beter op orde, maar hebben minder ziel, zijn meer kortetermijngericht en vinden geld belangrijker. Familiebedrijven kennen meer een menselijke maat, zijn inclusiever en staan dichter bij hun medewerkers, toeleveranciers en klanten.’ Bovendien hebben ze in de nasleep van de coronacrisis de wind mee. ‘Ik voorzie de komende decennia minder groei, meer local-for-local en een einde aan de globalisering.’
Gevoel
Bij het thema opvolging plaatst Link-hoofdredacteur Martin van Zaalen nog wel een kanttekening: ‘Als je jouw opvolger bij de kinderen zoekt, is de keuze beperkt voor iemand die een complex bedrijf moet gaan leiden. Bij een manager van buiten is de keuze veel groter.’ Van dit bezwaar zijn de meeste dga’s niet onder de indruk. Slechts zelden is een goede manager ook een goede ondernemer, stelt een van hen. ‘Bij de grote corporates heb je allemaal van die overbetaalde zetbaasjes met goudgerande parachute’, klinkt er enige frustratie over het gedrag (‘machtsmisbruik’) jegens toeleveranciers. Uiteindelijk is het een kwestie van gevoel. ‘Een technocraat kan het bedrijf runnen, maar houdt er niet van. Dat houden van maakt een dga de betere ondernemer. Die heeft minder last van z’n ego.’ Want een dga hoeft ‘zijn stoel niet vast te houden’ en heeft geen last van de interne politiek waar de corporates van zijn vergeven. ‘Veel veertigers en vijftigers stappen over van corporates naar ons soort bedrijven, omdat ze het ‘gehijg’ en de nadruk op de cijfers zat zijn. Wie wil er nu nog voor Booking.com werken?’
Richard Nieuwenhuis
Ajax-Feyenoord
Het is ook gewoon prettiger zakendoen met familiebedrijven, klinkt het aan tafel. ‘De strakke systematiek binnen grote corporates bepaalt of je daaraan kunt leveren of niet. Je kunt niet met de ondernemer in gesprek om er samen uit te komen. Natuurlijk hebben wij ons aanbod zo ingericht dat wij goed uit die selectie komen, maar we werken liever niet op die corporate manier.’ De analyse van de dmu (decision making unit) bij grote klanten is een vak apart, verzucht een collega-dga. ‘Intern weten ze van elkaar niet waar ze mee bezig zijn en spreken ze elkaar soms gewoon tegen.’ Een ander verzorgt bij zijn grootste klant, een multinational, zelfs de communicatie tussen de verschillende businessunits. ‘Ze kennen elkaar niet.’ Zelf wil de betreffende ondernemer niet zo groot groeien, bijvoorbeeld door een concurrent over te nemen. In de niches waarin hij opereert, zou hij dan bijna monopolist worden. Dat vinden de klanten niet leuk en hijzelf ook niet. ‘Wij willen zelfstandig groeien en dan moet je altijd iets van Ajax-Feyenoord houden. De r&d-kracht van onze concurrent drijft ons ook weer verder.’
Gerrit Jan Nieuwenhuis, foto Niverplast
Advies
Tot slot vraagt Link-uitgever John van Ginkel de dga’s naar adviezen voor elkaar. De kinderen op tijd bij het bedrijf betrekken, klinkt het, bij de fabriek, maar ook bij de cijfers. Iemand wijst op het Brabantse Familiebedrijven Genootschap (BFBG), met onder meer een expertgroep NextGen, die belangrijke onderwerpen behandelt voor bedrijfsopvolgers. Op landelijk niveau heeft FBNed meerdere communities, waaronder New Leaders en Explorers, voor jongeren van 16 tot 25 jaar die (nog) niet in het familiebedrijf werken. Maar het belangrijkste advies voor een toekomstbestendig familiebedrijf is: met de kinderen praten over hun eigen toekomst en die van het bedrijf. ‘Dat heb ik te lang voor me uitgeschoven. Nu komen ze regelmatig langs en laat ik ze kennismaken met medewerkers, toeleveranciers en klanten om hun besef van het bedrijf bij te brengen. Ik zie bij hen al een diepere betrokkenheid, een soort ownership ontstaan.’
Focus op koekjes
Gastheer voor de bijeenkomst van het DGA Platform is deze keer Bart Houdijk. Zijn bedrijf ontwikkelt en assembleert verpakkingslijnen voor koekjes, biscuits en crackers (‘biscuit handling systems’). Houdijk Holland begint bijna honderd jaar geleden als onderhoudsbedrijf voor de Vlaardingse haringvloot en stapt na de Tweede Wereldoorlog over op algemene machinebouw. In 1962 bouwt het bedrijf voor het eerst een machine voor een beschuitbakker en in 1990 besluit Bart Houdijk, als derde generatie net aangetreden in het familiebedrijf, volledig te focussen op koekjes. ‘Wij doen alleen engineering en montage. Productie en assemblage van complete modules besteden we uit bij vooral Nederlandse toeleveranciers. Hiermee hebben we de groei weer opgepakt en nu zijn we wereldwijd een van de drie uitblinkers in deze niche.’ Houdijk bouwt dedicated hoogvolumelijnen (voor 10.000-20.000 koekjes per minuut), cappers (voor koekjes met een vulling ertussen) en flexibele robotsystemen. 95 procent van de omzet komt uit export. Met name in Azië en Zuid-Amerika, waar in koekjesfabrieken nog veel handwerk is, ziet Houdijk flinke groeikansen.
Link magazine juni/juli 2020, Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op: uitgever@linkmagazine.nl
Drie generaties
Aan de derde bijeenkomst van het DGA Platform van Link Magazine namen vertegenwoordigers van zeven familiebedrijven deel:
- Anton Bax (tweede generatie), directeur-eigenaar van Bax Holding (150 medewerkers, 22 miljoen euro omzet) in Bergeijk, bestaande uit vier toeleveranciers, waaronder Bax Metaal (samengesteld plaatwerk en buisconstructies in rvs), en één oem’er, Q-Fin (ontbraam- en slijpmachines).
- Jos van Doren (tweede generatie), ceo van Van Doren Engineers (zeven locaties, 350 medewerkers, 50 miljoen euro omzet) met hoofdvestiging in Boekel, specialist in elektrotechniek, industriële automatisering en productie-ict.
- Paul Hoekstra (tweede generatie), chief entrepreneur van WEMO (95 medewerkers, 25 miljoen euro omzet) in Den Bosch, dat high-speed productielijnen en speciaalmachines voor plaatbewerking ontwikkelt en bouwt.
- Bart Houdijk (derde generatie), ceo van Houdijk Holland (200 medewerkers, 57 miljoen euro omzet) in Vlaardingen, dat verpakkingslijnen voor koekjes, biscuits en crackers ontwikkelt en assembleert.
- Gerrit Jan Nieuwenhuis (eerste generatie), algemeen directeur van Niverplast (180 medewerkers, 65 miljoen euro omzet) in Nijverdal, dat verpakkingslijnen voor met name de food-industrie ontwikkelt en bouwt.
- Richard Nieuwenhuis (tweede generatie), operationeel directeur bij Niverplast.
- Peter Rikken (tweede generatie van derde familie, in ruim 145 jaar), ceo van Meilink Groep (zeven locaties, 350 medewerkers, 65 miljoen euro omzet) met hoofdvestiging in Borculo, die complete oplossingen voor de verpakkingsketen biedt, van verpakkingsontwerp tot transport.
- Mark Voortman (tweede generatie), ceo van Voortman Steel Group (500 medewerkers, 160 miljoen euro omzet) in Rijssen, die zich toelegt op staalbouw en machinebouw (cnc-gestuurde bewerkingssystemen voor staalbouw en manufacturing).
