Groei en mensen managen
‘Jullie kunnen gedachten lezen.’ Aldus Mark Voortman, gastheer voor de eerste bijeenkomst van het DGA Platform van Link Magazine, begin januari in Rijssen, na het voorstelrondje. De verzamelde dga’s hebben kort zichzelf en hun bedrijf geïntroduceerd en verteld over hun strategische issues. Een feest der herkenning voor Voortman, die zich met de Voortman Steel Group in allerlei richtingen blijft ontwikkelen, in portfolio, organisatie, automatisering, talentontwikkeling, internationalisering… ‘Toen ik na de hts in het bedrijf van mijn vader stapte, deed ik eerst maar wat. Langzaam is mijn visie op de ontwikkeling van het bedrijf en de markt gegroeid.’
Het DGA Platform is een nieuw initiatief waarmee Link Magazine ondernemers, veelal directeur-grootaandeelhouders, uit de maakindustrie een podium wil bieden voor strategische reflectie. Waarvan Link vervolgens verslag doet – zonder aan elke quote een ‘eigenaar’ te koppelen, zodat die reflectie alle vrijheid krijgt. Ervaringen en oplossingen uitwisselen, nieuwe ideeën lanceren, brandende kwesties in de groep gooien. Alles staat in het teken om van elkaar te leren en daarmee nog slimmer te ondernemen. Tijdens de eerste bijeenkomst van het DGA Platform is het Experience Center van de Voortman Steel Group in Rijssen daarvoor de ideale locatie, met een informele setting en goed verzorgde catering. Met zichtbaar genoegen speelt ceo Mark Voortman de rol van gastheer.
In het diepe
Zo vertelt hij over zijn avonturen in het Rijssense familiebedrijf. Zijn oom en vader begonnen in 1968 een mechanisatiebedrijf en legden zich toe op de revisie en bouw van machines en later ook de bouw van staalconstructies. Rijssen staat bekend om zijn bouwbedrijven (waaronder ook Wessels, Ter Steege en Nijhuis), dus een focus op die sector lag voor de hand, met machines voor boren, zagen en lassen voor de staalbouw. Toen Mark Voortman in 1996 van de hts (werktuigbouwkunde) kwam, werd hij bij het bedrijf van zijn vader meteen in het diepe gegooid. ‘In het begin deed ik maar wat. Langzaam is mijn visie op de ontwikkeling van het bedrijf en de markt gegroeid.’ In 2002 nam de tweede generatie het roer over, van wie Mark de machinebouwtak ging leiden. Van de twee hoofdactiviteiten is de staalbouw (Voortman Steel Construction) een grotendeels binnenlandse business en de machinebouw (Voortman Steel Machinery) juist een zeer internationale. Deze tak levert stand-alone machines, verzorgt systeemintegratie en biedt turnkey oplossingen, allemaal configure-to-order uit standaardmodules opgebouwd. Inmiddels liggen op Voortmans bordje alle strategische vragen over de ontwikkeling van het concern, in portfolio, organisatie, automatisering, talentontwikkeling, internationalisering, enzovoort. Controle houden over de groei is daarbij de rode draad.
Internationalisering
Het zijn dezelfde strategische issues waarmee de andere deelnemers – allen ‘koning in hun eigen niche’ – worstelen. Neem die internationalisering. Hoe ga je bijvoorbeeld om met Chinese kopieën? Zijn die slecht voor je reputatie, vat je ze vooral op als een compliment en negeer je ze verder, of ga je in China het octrooigevecht aan, met ongewisse uitkomst? Sommigen zijn daarom nog zeer voorzichtig met het betreden van de Chinese markt, of kiezen er zelfs voor om een ‘klein China aan de Dinkel’ op te zetten. ‘Doorgaan met innoveren, om voor te blijven’, zegt een ondernemer die op een beurs in China met meer dan tien kopieën werd geconfronteerd. Gelukkig is er in dat land een consolidatie geweest, signaleert een machinebouwer. De grote concerns daar willen alleen nog de ‘real deal’, , van Nederlandse makelij in dit geval.
In financieel opzicht is internationaal zakendoen ook niet altijd een pretje. Als projecten lang lopen kan de buitenlandse fiscus nog wel eens met onaangename verrassingen komen, over de btw-plicht bijvoorbeeld. Betalingscondities en -moraal zijn er niet altijd geweldig, maar een ingebouwde storing in de geleverde machine bij wijze van ‘debiteurenbewaking’ wil dan nog wel eens helpen, zo luidt de gratis tip.
Hoe dan ook, alle bedrijven aan tafel in Rijssen opereren internationaal. Soms exporteren ze tot bijna honderd procent van hun omzet en kiezen ze er toch voor om zelf in Nederland gevestigd te blijven. Omdat ze hier zo efficiënt kunnen uitbesteden bijvoorbeeld. Of omdat we hier zo goed zijn in hightech machinebouw. Een van de ondernemers heeft z’n grootste vestiging in Polen, met eigen r&d en ontwikkeling, maar die besteedt toch weer veel uit bij het zusterbedrijf in Eindhoven. De trots op eigen land wordt niet onder stoelen of banken gestoken. De een plakt een sticker met een tulp op zijn producten, een ander stuurt klompen mee als een machine wordt afgeleverd.
Agile of gründlich?
Nederland ontpopt zich meer en meer als internationale ontwikkelhub, omdat onze ‘can do’-mentaliteit past bij de wereldwijde trend richting een steeds kortere time-to-market. Tijd voor uitgebreid prototypes bouwen en testen is er niet meer. Liefst krijgt de eerste machine die wordt gebouwd meteen een industriële uitvoering. ‘Duitse bedrijven kunnen dat niet, die blijven zo’n ontwikkeling gründlich aanpakken en nemen daar veel meer tijd voor. Een van onze klanten zag hoe agile wij opereren en smeekte ons om zo te blijven en niet te worden als onze Duitse en Italiaanse concurrenten.’ Al levert Gründlichkeit wel degelijk resultaat op, uit een collega-machinebouwer zijn bewondering voor de Duitse machinebouw. ‘Wij doen het nu ook rustiger aan in de ontwikkeling. Tegenwoordig moet je nieuwe machine meer dan 99 procent goed zijn voordat je ermee naar buiten gaat. Tien jaar geleden was 90 procent nog goed genoeg; daarmee ging je het veld in en dan met een lasapparaat erachteraan om eventuele problemen te verhelpen.’
Het wil niet zeggen dat engineering hier nooit problemen oplevert. Het blijft immers, zoals één ondernemer het omschrijft, een van de factoren waaraan een bedrijf failliet kan gaan. Als engineers te veel uitvinders blijven, en te lang doorgaan met ontwikkelen, komt een project nooit op tijd af. Wat helpt is de verschillende disciplines niet in hun eigen ivoren experttoren te laten zitten, maar bij elkaar te zetten, samen met collega’s van de klant, liefst afgezonderd van de dagelijkse, verstorende hectiek.
Functies splitsen?
Kortom, hoe houd je de engineering onder controle in een groeiende organisatie? Doe je dat met een ‘übertechneut’ die doorgroeit naar een managementfunctie of met een manager die de techniek niet kent? Het team verwacht beide kwaliteiten, dus opsplitsen in twee functies naast elkaar is wellicht de beste optie. Of zelfs de hele afdeling opsplitsen, oppert iemand. Is het ‘Buurtzorgmodel’ met kleine zelfsturende teams een optie? De hiërarchie doorbreken, omdat de jeugd daar geen geduld meer voor heeft. Maar iemand moet wel de knopen doorhakken, luidt de tegenwerping. Dat hoeft niet hiërarchisch te zijn bepaald: dat kan ook een natuurlijke leider doen.
Zo mag engineering een lastige discipline zijn om te managen, verkopers hebben intussen ook wat bijsturing nodig. Verkopen was traditioneel het sluiten van deals, maar het verschuift steeds meer naar accountmanagement. Voor hun bekende markt kunnen bedrijven de ervaren generalisten van vroeger misschien nog gebruiken, maar voor de nieuwe markten die ze willen betreden hebben ze juist specialisten nodig, die de klant van hun expertise kunnen overtuigen. Moeten daarom die functies ook worden gesplitst?
Werk vereenvoudigen
Engineers, managers, verkopers: hoe hoogtechnologisch en hooggeautomatiseerd onze industrie ook is, voor ondernemers is de mens het grootste ‘zorgenkind’. Zo worstelt werkelijk iedereen met het (dreigende) tekort aan technisch geschoold personeel en er is de uitdaging van het werven en behouden van talent. Eén optie is het bestaande werk te vereenvoudigen, zodat de kwalificaties kunnen worden verlaagd. Bijvoorbeeld door producten klantspecifiek op te bouwen uit standaardmodules in een aantal varianten. Assemblage is dan simpelweg een kwestie van standaardmodules aan elkaar knopen. Of zoals iemand het verwoordt: ‘Eenvoud is modulair conceptueel denken in het kwadraat. E = mc2, om met Einstein te spreken.’ De opgave is om engineers zover te krijgen dat ze die andere denkwijze, van standaardisatie en modularisatie, volgen. Tachtig procent standaard, twintig procent klantspecifiek: veel machinebouwers willen het wel, maar vinden het ook lastig. Want probeer die veeleisende klant met zijn speciale wensen maar eens op afstand te houden en de innovatie generiek aan te pakken. Anderzijds is een leidende klant wel nodig om die innovatie te voeden en tevens als een soort ‘politieagent’ te fungeren. ‘Engineers en business developers vinden het toch wel leuk als ze voor een klant met een deadline werken.’ Reden zelfs voor een van de machinebouwers om in z’n informatiesysteem nepklanten op te voeren voor r&d-projecten….
Lukt het met die modularisatie, dan is de slimme monteur die de (klantspecifieke) problemen ‘in het werk’ moet oplossen niet meer nodig. Geavanceerde hulpmiddelen, zoals augmented reality (AR), kunnen het werk eveneens eenvoudiger maken. De monteur bijvoorbeeld hoeft dan niet meer alle kennis in z’n hoofd te hebben of in de dikke handleiding op te zoeken, maar krijgt op zijn AR-bril de benodigde informatie geprojecteerd. ‘Daarmee kun je van iedereen een monteur maken. Bijvoorbeeld de operator die je verantwoordelijk maakt voor het onderhoud van zijn eigen machine.’ Een trend die in ieder geval één machinebouwer ertoe bracht zijn machines een herontwerp te geven om ze nog robuuster te maken, foolproof bij wijze van spreken. Bijvoorbeeld door de juiste instelling van de machine niet meer mechanisch te laten realiseren maar automatisch te regelen in de besturing.
Commitment
Uiteraard blijft het belangrijk om ervaring van mensen te koesteren en goed uit te zoeken waar ze het beste in zijn en op welke plek ze zich het beste thuis voelen. Sommige bedrijven maken zelfs beleid om gepensioneerden, op aangepaste voorwaarden, aan het werk te houden. Maar ‘oudjes’ zijn soms ook de ‘koninkjes’ op hun eigen machine, die alles op gevoel doen. Met als gevolg dat een klant soms zegt: ‘Jullie zijn hightech, maar doen wel veel op trial & error, dat zou meer onderbouwd mogen worden.’ Daar liggen dan weer kansen voor jongeren met hun analytische aanpak die ze op school hebben geleerd. Omgekeerd moeten die jongeren nog wel praktijkkennis opdoen. Reden waarom ze bij een machinebouwer eerst in de werkplaats, manufacturing engineering, in overall aan de slag gaan. Daarna mogen ze naar de ontwikkelafdeling, ook al zouden ze zelf liever meteen daarheen willen. Leg hrm niet bij personeelszaken maar bij de bedrijfsleiders neer, is ook een advies: ‘Zij moeten zorgen dat hun bedrijf sexy blijft.’
Uiteindelijk moeten toch ook nieuwe mensen geworven worden. Zichtbaarheid in het onderwijs helpt dan en daarvoor moeten bedrijven zelf het initiatief nemen en commitment afgeven. Vanaf groep acht nodigen bedrijven al leerlingen uit. ‘Wij maken onder meer ijsmachines en dan staat er toevallig nog één die op dat moment ijs tapt; altijd leuk.’ Stages werken eveneens prima, ook voor werving: bij sommige bedrijven heeft tot wel de helft van de nieuwe medewerkers eerder stage gelopen. Nog beter is zelf om samen met collega’s uit de regio een eigen vakopleiding op te zetten, of grotere projecten voor studenten te organiseren, bijvoorbeeld een minor in robotica. ‘Dat vindt iedereen leuk, de studenten gaan echt aan de slag en het kost ons minder begeleiding dan bij stages.’
Passie
Al met al is er geen reden om te klagen over ‘de jeugd van tegenwoordig’, zegt Mark Voortman tot slot. ‘De afgestudeerden van nu hebben meer passie en ambitie dan ik had toen ik van school kwam.’ Maar ook dat is gelukkig goed gekomen, getuige de gedrevenheid waarmee de Rijssense ondernemer vertelt over de ontwikkeling van zijn bedrijf en de uitdagingen waarvoor hij staat. Die passie en ondernemingszin stralen ook zijn collega’s uit en dat maakt de eerste bijeenkomst van het DGA Platform tot een succes. Zoals een van de deelnemers verklaart: ‘Het is een voorrecht voor mensen in onze positie om te reizen, nieuwe ideeën op te doen en ervaringen uit te wisselen bij gelegenheden zoals hier. Dat voorrecht zouden mensen van andere niveaus in ons bedrijf, zoals engineers, die niet zo vaak buiten de deur aan nieuwe ontwikkelingen worden blootgesteld, ook moeten hebben.’ Maar ook voor de dga’s zelf valt er, met thematische verdieping, nog genoeg te leren. Wordt vervolgd.
Bedrijfsschool van de toekomst
Tijdens de discussie over het technisch onderwijs komt het verlangen naar de aloude, helaas verdwenen bedrijfsschool weer naar boven. Gelukkig heeft die in een nieuw jasje toekomstperspectief, vertelt Mark Voortman uit eigen ervaring als deelnemer aan en bestuursvoorzitter van REMO West-Twente in Rijssen. REMO (Regionale Elektro en Metaal Opleidingen) is een vereniging met nu zo’n zeventig lidbedrijven die jonge schoolverlaters opleidt op BBL-niveau 2, 3 of 4 in elektrotechniek, installatietechniek, mechatronica of metaal. Die jongeren worden voor het praktijkgedeelte gedetacheerd bij lidbedrijven. De theorie, waarvoor REMO docenten van het ROC van Twente inhuurt, wordt zoveel mogelijk met die praktijk geïntegreerd, onder het motto ‘voortdurend leren’. Daarnaast kunnen oudere werknemers van lid- maar ook niet-lidbedrijven in een regulier of individueel traject een opleiding voor mechatronica BBL-niveau 3 of 4 volgen.
De leden zetten, met hulp ook van hun leveranciers, nieuwe machines in het moderne praktijkcentrum van REMO neer en hebben de verplichting om leerlingen voor het praktijkgedeelte op te nemen. Het is dus allesbehalve vrijblijvend, aldus Voortman, maar bedrijven kunnen er geen rechten aan ontlenen. ‘Het is niet zo dat grotere bedrijven de beste kandidaten kunnen kiezen. Bij ons is het één bedrijf, één stem. We hebben externe financiering gekregen, waardoor we eigen opleidingsmensen hebben kunnen aantrekken en ook de leerlingen in dienst van REMO komen.’ Ruim tien jaar na de start met achttien jongeren telt REMO nu meer dan tweehonderd leerlingen, die een gunstig perspectief kennen: grote kans dat ze na hun opleiding bij een van de lidbedrijven in dienst kunnen treden.
Deelnemers eerste bijeenkomst DGA Platform
- Anton Bax, directeur-eigenaar van Bax Holding (115 medewerkers, 18 miljoen euro omzet) in Bergeijk, bestaande uit vier toeleveranciers, waaronder Bax Metaal (samengesteld plaatwerk en buisconstructies in rvs) en oem’er Q-Fin (ontbraammachines).
- Paul Hoekstra, directeur van WEMO (100 medewerkers, 20 miljoen euro omzet) in Den Bosch, dat productielijnen voor plaatbewerking ontwikkelt en bouwt.
- Bart Houdijk, ceo van Houdijk Holland (180 medewerkers, 45 miljoen euro omzet) in Vlaardingen, dat verpakkingslijnen voor koekjes, biscuits en crackers ontwikkelt en assembleert.
- Niels Huber, ceo van Koninklijke Boon Edam International (1.300 medewerkers, 190 miljoen euro omzet) in Edam, dat toegangsoplossingen (zoals draaideuren en veiligheidspoortjes) ontwikkelt en wereldwijd levert.
- Robert Liet, algemeen directeur van Trioliet (230 medewerkers, ?? miljoen euro omzet) in Oldenzaal, dat zich bezighoudt met ontwikkeling, productie en verkoop van machines en systemen voor het voeren van rundvee op veebedrijven.
- Ben Nieuwe Weme, directeur-eigenaar van NieuweWeme Groep (170 medewerkers, 30 miljoen euro omzet) in Oldenzaal, met zes bedrijven die ieder voor zich complete producten kunnen ontwikkelen, engineeren, produceren, distribueren en waar ook ter wereld in bedrijf stellen.
- Arend van der Sluis, bestuursvoorzitter van ITM Group (1.100 medewerkers, 200 miljoen euro omzet) in Kampen, die hoogvolume- en hogeprecisie-productieoplossingen ontwikkelt voor de tabaksindustrie en andere sectoren.
- Mark Voortman, ceo van Voortman Steel Group (460 medewerkers, 120 miljoen euro omzet) in Rijssen, die zich toelegt op staalbouw en machinebouw.
