Sinds de lancering van Amazon.nl praten we in Nederland eindelijk over platforms. Amazon staat al jaren in de top-5 van meest waardevolle bedrijven ter wereld, maar nu pas lijkt hier door te dringen wat dat eigenlijk betekent. Het Platform Business Model van Amazon is zo krachtig, dat iedere organisatie gedwongen wordt erop te reageren.
Het platformmodel maakt nadrukkelijk gebruik van technologie- en netwerkeffecten en is daardoor veel beter schaalbaar en kostenefficiënter dan andere businessmodellen. Het platformmodel kan in korte tijd waarde creëren voor de participanten van het platform en heeft de potentie om concurrentie uit te sluiten in een businessdomein. Als een platform besluit zich op een nieuwe sector te richten, heeft het bij voorbaat al grote voorsprong op iedere traditionele organisatie – zelfs al leek die markt al lang geleden verdeeld en uitgespeeld.
Drie jaar geleden nam Amazon de Amerikaanse supermarktketen Whole Foods over. Het aandeel Ahold zakte meteen ruim 7 procent. Logisch, want het Amazon-platform beschikt over unieke ervaring met digitale technologie. Mede daardoor heeft het veel meer kennis over individuele klanten en kan het nieuwe en veel betere diensten leveren. Bovendien is het een wereldwijde speler met een ongekend kapitaal en met zeer goed renderende bedrijfstakken in andere sectoren, waardoor Amazon in staat is moeiteloos met iedereen te concurreren.
In vrijwel iedere sector duiken nu vergelijkbare branche-overkoepelende platforms op waar traditionele spelers zich in hun eentje niet mee kunnen meten. In de maakindustrie zien we bijvoorbeeld samenwerkingsverbanden met IBM Watson (artificial intelligence) of met Microsoft Azure (cloud), die de bestaande, voornamelijk hardwaregerelateerde, businessmodellen vele malen flexibeler en dynamischer maken. Als traditionele speler in zo’n markt ontkom je er niet aan: je zult je positie moeten bepalen. In feite heb je maar vier opties:
Lees Link magazine digitaal of vraag een exemplaar op: uitgever@linkmagazine.nl
1. Neem de leiding. Een platform orchestrator brengt vele spelers samen in een model dat in hoog tempo meer waarde creëert dan elk van de individuele deelnemers ooit alleen zou kunnen doen.
2. Doe mee. Een platform participant sluit zich aan bij een platform waarbinnen de deelnemers elkaar exponentieel versterken.
3. Draag bij. Een voorbeeld hiervan is een licentieverstrekker die zijn kernactiviteiten aanbiedt bij bestaande platforms, zodat zijn product of dienst een integraal onderdeel wordt van het platform. Denk bijvoorbeeld aan Google Maps, dat nu onderdeel is geworden van de Uber-app.
4. De laatste optie die je rest is de opkomst van de platformeconomie te negeren. Dat is het begin van het einde. In je eentje concurreren tegen platforms is niet vol te houden.
De hoogste prioriteit is nu voor iedereen, in elke sector, om zo snel mogelijk te bepalen welke positie de eigen organisatie het beste kan innemen in de platformeconomie. Als een platform in jouw branche eenmaal een bepaalde grootte heeft bereikt en besluit dat er voor jou geen plaats meer is, ben je simpelweg te laat en is het heel snel einde oefening.
Hugo Raaijmakers is global head of platform innovation bij PA Consulting in Utrecht. Hij benadrukt steeds weer de noodzaak voor bedrijven om innovatie te omarmen en zo de concurrentie voor te blijven.
www.paconsulting.com
