Wel helpen, niet pamperen
Steeds meer ondernemingen doen het: banden aangaan met start-ups en hen helpen bij het opschalen en naar de markt gaan – om er uiteindelijk allebei beter van te worden. Maar… dat loopt vaak spaak: de ‘baby’ was leuk, de ‘puber’ is zó lastig dat de ‘ouder’ hem of haar de deur wijst – om dan in de goot te belanden. Hoe voorkom je dat? Wat zijn de do’s & don’ts om als ‘innovation family’ te slagen? Corina Kuiper, expert in het wereldje van (corporate) venturing en co-auteur van een boek daarover, spreekt zich uit.
‘Veel mensen kijken naar innovatie vanuit de technologie’, steekt Corina Kuiper van wal. ‘In ons boek (zie kader, red.) kijken we naar innovatie vanuit de mens, die om een nieuwe innovatie te omarmen zijn gedrag moet veranderen. Mensen hebben een vergelijking nodig. Bij bestaande producten en diensten is dat geen probleem; iedereen begrijpt waar het over gaat. Maar bij totaal nieuwe producten is onduidelijk of mensen die gaan accepteren. Dan is een totaal andere benadering van innovatie nodig: bedrijf, partners en klant die in een iteratief proces een nieuwe oplossing co-creëren, waardoor ze langzaam een referentie bouwen die in de markt wordt geaccepteerd. Niet alleen de klant, ook het bedrijf en diens partners moeten veranderen. Zo ontstaat een nieuw ecosysteem, met nieuwe partijen en relaties.’
Bedrijven die succesvol zijn in corporate venturing beperken zich niet tot één smaak, stelt Kuiper vast. ‘Die gebruiken zowel interne als externe venture-instrumenten. Bedrijven die alleen internal venturing doen, hebben geen goed zicht op wat er buiten gebeurt en overwaarderen hun eigen ‘kinderen’. En zij die alleen external venturing doen, blijken uiteindelijk niet goed in staat om de ‘kinderen’ in de familie op te nemen, omdat de vereiste manier van werken ontbreekt. Corporate venturing vraagt om een integrale en multidisciplinaire aanpak die zich niet beperkt tot de ventures, maar waar ook het ecosysteem, de organisatie, venture en ondernemer onderdeel van moeten zijn.’
Wat zijn de do’s en don’ts?
‘Heel belangrijk: kijk naar het type innovatie waarmee je bezig bent en pas daarvoor de juiste methode toe. De ‘kinderen’ hebben voldoende ruimte nodig om te experimenteren en leren, vooral als het gaat om het uitproberen van nieuwe businessmodellen in de markt en het co-creëren, samen met nieuwe partners. Als moeder van twee pubers weet ik maar al te goed hoe moeilijk het is je kroost los te laten. Anderzijds is van belang dat de kinderen oog hebben voor wat ze kunnen (her)gebruiken van de moederorganisatie. Grote ondernemingen hebben veel te bieden qua kennis, infrastructuur, launching customer, enzovoorts. Zaken die soms meer waard zijn dan puur een aandeel in de start-up, of geld. Grote bedrijven zijn soms geneigd met brute (financiële) kracht een doorbraak te forceren. Dat werkt hier niet. Een goede leidraad is: think big, act small, accelerate fast. Helaas zien we nog te vaak: think big, act bigger, fail fast. Nieuwe business creëren kost nu eenmaal tijd, omdat gedragsverandering nodig is en dat dwing je niet af met geld.
Veel mensen denken: er is een gebrek aan goede ideeën. Wij hebben echter gezien dat het ‘verwekken’ van baby’s niet het grootste probleem is. Grote bedrijven zijn doorgaans redelijk vruchtbaar. Problemen beginnen te ontstaan als de baby’s pubers worden. Daarom is de corporate-venturingcyclus vaak maar drie jaar; dan is het geduld van de ouders op. De generatiekloof overwinnen is de grootste uitdaging.’
Hoe gaan Nederlandse partijen er doorgaans mee om? Wat zou beter/anders moeten?
‘In de taal van de ‘innovation family’: we zijn dol op baby’s verwekken, maar in die lastige, dure pubers willen we niet echt investeren. Neem die wildgroei aan bootcamps en vergelijkbare initiatieven, die zich op de eerste levensfase van de start-up richten. Maar voor start-ups in de puberfase is er relatief weinig ondersteuning. In Silicon Valley is die er wel, met beduidend meer geld. En de cultuur is daar anders. Europa is niet goed in een tweede kans geven; alles moet de eerste keer goed zijn. Terwijl ze ginds juist op zoek zijn naar de serial entrepreneurs die geleerd hebben van wat níet gelukt is. Ondernemen is een iteratief proces waarin je leert wat werkt en niet werkt – door te doen.’
Waarna Corina Kuiper inzoomt op de rol van de overheid: ‘In haar boek ‘De ondernemende staat’ legt professor Mariana Mazzucato uit hoe belangrijk een investerende, innoverende overheid is voor slimme en duurzame groei. Zij stelt dat sommige transities (in healthcare, biobased economy…) alleen mogelijk zijn op ecosysteemniveau – als bedrijven, start-ups en overheid de krachten bundelen. Daar ben ik het mee eens. Daarnaast is het belangrijk als land een keuze te maken waarin je sterk bent en wilt/kunt zijn. Venturing is een portfolio game: kruisbestuiving is heel waardevol. Anders dan bijvoorbeeld Duitsland heeft onze overheid voor een zeer brede scope gekozen. Maar alles tegelijkertijd willen veranderen is lastig.’
Van elke tien start-ups vallen er acht gaande de rit om. Moet en kan dat beter?
‘Venturing is een proces van experimenten, testen of je aannames kloppen, continu aanpassen. Uitvinden dat iets níet werkt, is even belangrijk als uitvinden dat iets wél werkt. Ventures gaan er vaak maar vanuit dat er klanten zijn die op hun product of dienst zitten te wachten. Geen enkel businessplan overleeft het eerste contact met de markt. Methodes als de lean startup zijn er juist op gericht in zo vroeg mogelijk stadium de aannames van een start-up te (in)valideren. Dit sluit aan bij ‘think big, act small, accelerate fast’. Aanpassingen bestempelen als ‘omvallen’ of ‘falen’, dat geeft een negatief beeld. De kern van ondernemen is: tijdig stoppen met iets waar niemand op zit te wachten en vervolgens op zoek gaan naar een propositie die de markt wel valideert, voordat je budget/middelen op zijn. Te vaak is mij door managers gevraagd of ik op voorhand uit tien ideeën de drie kan selecteren die het gaan halen. Het antwoord is nee. Alleen door experimenteren in de markt bouw je succesvolle nieuwe business. Vallen, opstaan en leren. Ventures vallen meestal niet om vanwege de technologie, maar omdat men iets ontwikkelt waar geen behoefte aan is en niet de tijd neemt om dit eerst in de markt te valideren. Het gaat om gedragsverandering en daartoe zijn mensen in het algemeen niet zo bereid.’
Ondernemingen investeren niet snel in vroege start-ups; te groot risico. Dus moeten die het vooral van (overheids)subsidie hebben…
‘Het klopt dat ‘external venturing’-bedrijven vaker de voorkeur geven aan investeren in late stage dan in early stage, maar dit is wel aan het veranderen. Is deels ook een vertekend beeld: de meeste statistieken kijken alleen naar die samenwerkingsverbanden waarin grote ondernemingen een aandeel nemen in een start-up. Maar je kunt er ook voor kiezen om bijvoorbeeld een joint development agreement aan te gaan, of de start-up toegang te geven tot je kennis en infrastructuur. Zeker early-stage start-ups zijn hier veel meer bij gebaat. Nogmaals: een corporate heeft een start-up veel meer te bieden dan alleen geld. De praktijk leert dat een samenwerking die puur en alleen bestaat uit een aandeel in de start-up uiteindelijk weinig oplevert. Bij internal venturing is het omgekeerde gaande: grote bedrijven zijn vooral bezig met baby’s verwekken en opvoeden en gooien de handdoek in de ring zodra het kind begint te puberen. Zowel voor internal als external venturing geldt dat je keuzes dient te maken. Vernieuwen om te vernieuwen werkt niet. Je moet duidelijk voor ogen hebben wat je wil bereiken met corporate venturing en in welke innovatiethema’s. Anders krijg je onvoldoende diepgang en stopt de activiteit bij de eerste de beste tegenslag.
Terugkomend op de rol van de onderheid: naar mijn mening is die belangrijk, zeker in transformaties die in de maatschappij dienen plaats te vinden. De problematiek én de kansen in de gezondheidszorg zijn zo groot, dat kan geen enkel bedrijf alleen oplossen. Juist door krachtenbundeling van grote bedrijven, start-ups en overheden creëer je een nieuw ecosysteem, als voedingsbodem voor nieuwe innovaties. Maar mijn voorkeur gaat uit naar een meer gefocusseerde, thematische aanpak. Wat voor een bedrijf geldt, moet ook gelden voor de overheid: een heldere strategie met veel mogelijkheden (think big), gefocusseerde initiatieven (act small) en doorpakken waar het resultaat het grootst is (accelerate fast).’
links
Kijkje achter de schermen
Corina Kuiper’s passie: ondernemers helpen om hun ideeën over een nieuw product of dienst in concrete acties en resultaten om te zetten – via de weg van venturing. Ze ontwikkelde daar, samen met Fred van Ommen (doorgewinterd business- en innovatiemanager), het concept ‘innovation family’ voor. Eerder dit jaar verscheen hun boek: ‘Corporate Venturing – managing the innovation family in a dynamic world’. Kuiper bekleedde functies in innovatie, business development, strategie, mergers & acquisitions en finance. ‘Daardoor ben ik multidisciplinair inzetbaar en kan ik bruggen bouwen tussen disciplines. En omdat ik voor een groot bedrijf (Philips, red.) en een klein bedrijf heb gewerkt, spreek ik de taal van zowel de start-up als de multinational.’ Corina Kuiper runt haar eigen bedrijf, dat ondernemingen steunt bij het managen van het innovatieportfolio (‘innovation family’) en individuele ‘familieleden’ bij het op- en uitbouwen van hun business. Ook is ze adjunct-professor innovation, venturing & entrepreneurship in Antwerpen en is ze al jaren betrokken bij het Corporate Venturing Network Nederland (CVNN), momenteel als coördinator. Ervaringen van vijftien leden zijn nu gebundeld in genoemd boek. Dat beschrijft de verschillende ‘smaken’ van corporate venturing en geeft aan wanneer je welk instrument moet inzetten. Een kijkje achter de schermen van vijftien innovatiefamilies, allen CVNN-lid, van Asahi Glass Company en ASML tot Sioux, TNO en Vision Dynamics. Kuiper: ‘Ze verschaffen inzicht in hun innovatiestrategie, de venture-instrumenten die ze gebruiken, hoe ze venturing organiseren en intern ondernemerschap promoten. Wat zowel opgroeiende ‘kinderen’ als ‘ouders’ duidelijk maakt dat verschillende benaderingen mogelijk én noodzakelijk zijn en corporate venturing een krachtig en essentieel innovatie-instrument is geworden.’
