Het vergroenen van het management van een bedrijf volgt meestal de weg van de geleidelijkheid. Zo niet bij Confed. Volgens planning wordt daar de bedrijfsleiding over enkele jaren in één klap vervangen.
In één klap vergroenen
De Amersfoortse ontwikkelaar en producent van elektronische en elektrotechnische modules en systemen heeft zijn personeelsbestand het afgelopen decennium min of meer batchgewijs versterkt. Met de overname van productieactiviteiten van ASM Europe, Foxboro, Peek Traffic en Senzo kwamen groepen medewerkers van boven de 35 jaar binnen. Mensen die inmiddels veelal niet zo gek ver af zijn van hun pensioengerechtigde leeftijd. Je vindt ze op de werkvloer, maar ook in het management, schetst directeur Arjan Reedijk. Zelf 62 maakt hij deel uit van een strategisch managementteam van vijf vijftigplussers. Dat in een tijd, aldus Reedijk, waarin door de digitalisering processen en producten sneller dan ooit veranderen. ‘Dat alles betekent dat we niet kunnen volstaan met het aantrekken van jonge mensen van tussen de 25 en de 35 om die eerst eens een tijdlang als assistent van de afdelingshoofden te laten meedraaien. Wij kiezen ervoor het management veel sneller te verjongen.’
Ruud Maas (links) en Arjan Reedijk gaan er vanuit dat het jonge operationeel managementteam nog wel minstens drie jaar nodig heeft voordat het de Confed-bedrijfsleiding volledig van het huidige managementteam kan overnemen.
Effecten op bedrijfsvoering
Daarom is twee jaar geleden besloten een operationeel management team (omt) samen te stellen uit louter twintigers en dertigers. Het voornemen is ze vijf jaar te laten meedraaien om ze daarna de bedrijfsleiding te laten overnemen. Inmiddels zijn alle afdelingen – inkoop, verkoop, werkvoorbereiding & calculatie, kwaliteitsbeheer, financiën en personeelszaken – voorzien van een jonge manager. En de effecten op de bedrijfsvoering zijn al duidelijk zichtbaar, constateert Reedijk. ‘De oudere garde heeft toch wel eens de neiging te vinden dat vroeger alles beter was. Uit te gaan van hoe zaken tientallen jaren gedaan zijn en daaraan vast te houden. Ikzelf ook. Als dan een jonge medewerker met een voorstel kwam het anders te doen, had ik te veel overwicht in zo’n één-op-één gesprek en hielden we vast aan hoe we het altijd gedaan hadden. Maar nu heb ik ineens te maken met zes omt-mensen die gezamenlijk zeggen: ‘We hebben afgesproken het vanaf nu zo te gaan doen, dan moeten we ons daar nu ook aan houden.’ Ik laat mij dan natuurlijk veel sneller overtuigen.’
Hij illustreert: ‘Wij hebben hier de neiging gehad voor bepaalde klanten de binnenbocht te nemen, om die maar zo snel mogelijk te bedienen. Maar dat zorgde er wel voor dat andere klanten langer moesten wachten en leidde tot veel interne afstemmingsproblemen en irritaties. Dus hebben we een nieuwe procedure afgesproken. De oude gewoonte om daarvan af te wijken steekt nog wel eens de kop op, om maar zo flexibel mogelijk te zijn naar de klant. Ook ik worstel daar nog vrijwel dagelijks mee. Natuurlijk kun je niet alles in die procedure vangen en moeten we flexibel blijven, maar het is goed als een jonge groep managers druk uitoefent om daarin een gezond evenwicht te vinden.’
Ruud Maas
Digitaal opgeleid
Het kenmerk van die groep is niet alleen dat ze jong zijn, maakt Ruud Maas duidelijk. Hij is, als één van die zes, sinds twee jaar verantwoordelijk voor de operatie van de afdeling werkvoorbereiding & calculatie. ‘Veel van het zittende personeel is dertig of meer jaren terug opgeleid. Ik heb mijn studie tien jaar geleden afgerond en daarin stond digitalisering al veel meer centraal. Voor mij is het daarom veel vanzelfsprekender bijvoorbeeld ERP te implementeren. Voor producten die we hier ontwikkelen maken we natuurlijk een stuklijst. Gebruikelijk was die eerst in een Excel-sheet op te nemen en daarna over te zetten naar ERP. Voor mij als nieuwkomer, als betrekkelijke buitenstaander, kan ik met een zekere afstandelijkheid naar zo’n manier van werken kijken. Nu voeren we die data direct in ERP in. Ook als we CAD-tekeningen krijgen van de klant, worden de data daarin direct overgezet naar ERP. Ik ben er met mijn opleiding veel beter van doordrongen welke mogelijkheden de digitalisering allemaal biedt. Dat conversieproblemen goed kunnen worden opgelost en dat je zo het digitale systeem optimaal voor je kunt laten werken.’
Mensenkennis
Maar, erkent Maas ook, het is niet zo dat hij nu al zonder de kennis en ervaring van de oude garde kan. ‘Ik heb soms de neiging bepaalde stappen over te slaan en dat heeft veel met mensenkennis te maken. Stel een klant heeft haast, waardoor wij besluiten zijn producten niet in onze vestiging in Slowakije, maar hier in Nederland te maken. Dat verandert voor verschillende afdelingen niet alleen het werk en zorgt voor een andere kostprijsopbouw. Het schept bij die klant ook verwachtingen. Iemand als Arjan heeft al veel vaker ervaren tot welke problemen dat kan leiden en wijst mij erop dat ik daarover heel duidelijke afspraken moet maken met die klant.’
Die kennis en ervaring is ook hard nodig voor het ontwikkelen van een strategie. Maas en Reedijk gaan er dan ook vanuit dat het omt nog wel minstens drie jaar nodig heeft voordat het de bedrijfsleiding volledig van het huidige managementteam kan overnemen. Maas: ‘Ik ben nu nog gefocust op mijn projecten, op de actuele operatie van mijn afdeling. En het is goed dat ik via het omt zicht krijg op wat er in de andere afdelingen speelt. Maar een half jaar en verder vooruit kijken, naar de ontwikkelingen in een bepaalde markt, dat vertalen naar een complete bedrijfsstrategie en concrete investeringen, zover ben ik nog niet.’ Reedijk: ‘Voor het hele traject hebben we minimaal vijf jaar uitgetrokken en die zullen we ook nodig hebben.’
Aantrekkelijker als werkgever
Confed is met zo’n zeventig man op de vestiging in Amersfoort en nog eens honderd in Slowakije een typisch mkb-plus-bedrijf. Een categorie die het lastiger heeft dan multinationals als Philips en ASML om de technisch geschoolde (top)talenten aan te trekken. De instelling van het omt moet ook daar wat aan veranderen, aldus directeur Arjan Reedijk. ‘Jonge mensen worden hier niet eerst voor onbepaalde tijd managementassistent, maar krijgen direct de verantwoordelijkheid en de ruimte voor het doorvoeren van wezenlijke operationele veranderingen. Dat maakt Confed als werkgever voor hen aantrekkelijker.’ Het feit dat hij direct werd opgenomen in het omt, maakte de baan bij Confed voor hem interessanter toen hij twee jaar gelden solliciteerde, erkent Ruud Maas. Het perspectief op het bedrijfsleiderschap houdt hem echter nu niet echt bezig. ‘Natuurlijk speelt het in mijn achterhoofd dat er een kans is dat ik de stap naar het strategische niveau ga maken. Maar ik ben er nu vooral op gefocust te groeien als operationeel manager.’
