Verschuiving in omzet van productverkopen naar dienstenabonnementen is een belangrijke pijler onder het businessmodel van servitization. Ook voor grote ondernemingen als Philips en Thermo Fisher Scientific is de benodigde digitale transformatie nog een hele uitdaging. Dat bleek uit hun presentaties tijdens de workshop ‘Servitization: Design for Service’ eind februari op de High Tech Campus Eindhoven. Organisator was het European Supply Chain Forum van de TU Eindhoven in samenwerking met het Servitization Platform van Link Magazine. ‘Het gaat niet zozeer om operational excellence als wel om klantwaarde.’
XaaS (‘anything as a service’, red.) is het onderliggende delivery model voor deze strategie.
Onder de noemer DfX (design for X, waarbij X staat voor manufacturing, assembly, enzovoort) valt tegenwoordig ook design for service. Dat zegt Néomie Raassens van het European Supply Chain Forum ter inleiding van de workshop. Daarbij wordt volgens haar onder service vooral verstaan het product plus de diensten services die eromheen kunnen worden verleend. ‘De meeste methoden voor design for service zijn nog vooral productgecentreerd en niet primair op de gebruiker gericht. Dat wil zeggen, de gebruikerseisen worden niet vanaf het begin bij het ontwerp meegenomen.’ Daarom ligt die middag de focus op het (her)ontwerp van producten met het oog op service delivery, het leveren van services met de gebruiker centraal, aldus Raassens.
Geïntegreerde oplossingen
Eerste spreker is Marcel Boosten, lead architect bij Philips Services, binnen Philips verantwoordelijk voor design for serviceability. ‘Onze opgave is om de business units te helpen bij het ontwerpen van hun dienstenaanbod. De strategie van Philips als healthcare-onderneming is om te transformeren van een productenbedrijf in een leverancier van diensten en oplossingen. We leveren steeds meer geïntegreerde oplossingen, combinaties van producten en diensten.’ Die diensten zijn cloudgebaseerd, werken vaak op afstand en maken gebruik van big data en kunstmatige intelligentie om de klant slimme oplossingen te bieden, bijvoorbeeld voor prestatieverbetering of voorspellend onderhoud. ‘De kunst is om menselijke en kunstmatige intelligentie te combineren voor het nemen van de beste beslissingen.’ Boosten noemt als voorbeeld een geïntegreerde oplossing op het gebied van beeldgestuurde interventie. ‘Wij leveren het systeem plus de benodigde catheters plus de software voor navigatie tijdens de interventie plus cathlab managed services; zo kunnen we een ziekenhuis helpen bij het managen van hun lab. XaaS (‘anything as a service’, red.) is het onderliggende delivery model voor deze strategie.’
Marcel Boosten
Continu verbeteren
Ter illustratie zet Boosten vanuit klantperspectief het ‘oude’ businessmodel tegenover een XaaS-model. Traditioneel koopt de klant een systeem, bijvoorbeeld een complexe, dure mri- of ct-scanner, en gebruikt dat tot end-of-life. ‘De klant stelt vooraf de requirements op en moet op basis daarvan bij aanschaf de juiste keuze maken. Daarbij zijn de kapitaalkosten hoog en daarmee de drempel om in te stappen. De mogelijkheden van het systeem zijn over de levensduur constant en dus is ook de waarde die de klant uit het gebruik haalt over de levensduur. Meer waarde komt alleen uit upgrades, opties die later kunnen worden gekocht. De gebruiker is zelf verantwoordelijk voor het realiseren van die waarde.’
Bij XaaS hoeft de klant geen dure aanschaf te doen, maar neemt hij bij Philips een abonnement op een dienst, dus de drempel om in te stappen is laag.’ Het medische systeem, dat eigendom blijft van leverancier Philips, fungeert als platform voor het verlenen van de dienst. Na afloop van het abonnement neemt Philips het systeem terug om het (compleet of in onderdelen) te refurbishen voor een volgende abonnementsronde bij een volgende klant. De vergoeding voor de dienst kan periodiek zijn of gebaseerd op gebruik of zelfs resultaat (outcome). ‘Wij blijven de dienst continu innoveren met nieuwe opties’, verklaart Boosten. ‘Net zoals de apps op je smartphone regelmatig een update krijgen. Daar ligt de sleutel voor dit model. De klant verwacht continu verbeteringen en is bereid te betalen voor de waarde die daardoor over de tijd toeneemt. De leverancier houdt verantwoordelijkheid voor die waarde, want anders verlengt de klant zijn abonnement niet.’
Abonnement op roadmap
Eigenlijk abonneren klanten zich op de innovatieroadmap van Philips, vat Boosten samen. Maar kennen klanten die roadmap wel, vraagt een van de workshopdeelnemers. ‘Anders weten ze niet waar ze voor betalen.’ Nee, klanten kennen die innovatieroadmap niet, reageert Boosten. ‘We komen niet met beloftes over welke innovaties we over vijf jaar leveren. Wel beloven we dát we met innovaties komen en als we die niet leveren, kunnen klanten natuurlijk hun abonnement opzeggen. Ik verwacht dat klanten vooral kijken naar onze track record, wat we de afgelopen jaren aan innovatie hebben geleverd, en dat ze daarop hun vertrouwen in ons voor de toekomst baseren. Ze abonneren zich op onze innovatiesnelheid. In het geval van een outcome-based service-contract maken we wel concrete beloftes, bijvoorbeeld een efficiencyverbetering van vijftig procent over drie jaar. Alleen als we dat waarmaken, betaalt de klant meer. Daar nemen we als bedrijf natuurlijk veel risico.’
Swallow the fish
Over risico gesproken, interessant aan het model is dat voor Philips de inkomsten verschuiven van eenmalige verkoop in het begin naar terugkerende inkomsten uitgesmeerd over de abonnementsperiode. De aanvankelijke kapitaalkosten moet Philips dus in één keer voor z’n rekening nemen, terwijl de toekomstige inkomstenstroom niet gegarandeerd is. Een grote oem’er als Philips is daar kapitaalkrachtig genoeg voor, maar kleinere medisch-technologisch hebben problemen met dit model van ‘swallow the fish’, zoals Eric Tigchelaar, hoofd strategie en business development services and solutions bij Philips, het omschrijft. ‘Als je overstapt op een dienstenmodel, heb je dus aan het begin een grote terugval in omzet. Maar dat kun je meer dan terugverdienen. Uit onderzoek onder beursgenoteerde bedrijven is gebleken dat als je succesvol bent met dit model, de beursnotering met dertig tot veertig procent stijgt.’ Het model begint de laatste jaren aan te slaan, meldt Boosten. ‘Veel ziekenhuizen kopen nog machines, maar steeds meer ziekenhuizen vragen nu oplossingen. Die willen niet meer alles zelf kopen, met elkaar verbinden en beheren. Zij herkennen de waarde van het optimaliseren van hun totale workflow op basis van een XaaS-model.’
DevOps
Het XaaS-model draait om het maximaliseren van de waarde die een dienst voor de klant heeft. Daarvoor moet Philips weten hoe de klant werkt en snappen wat waardevol is voor de klant (intimacy), de klant waardevolle inzichten verschaffen die zijn afgeleid uit de verzamelde data (insights) en tot slot in zijn dienst echte verbeteringen aanbrengen die waarde hebben voor de klant (improvements). ‘Eigenlijk kun je deze drie i’s samenvatten als customer value learning’, reageert Ed Nijssen, TU/e-hoogleraar technologiemarketing. Boosten kan zich vinden in deze ‘mooie terminologie’.
De (toenemende) waarde wordt gerealiseerd met softwaregebaseerde diensten, dus de ontwikkelfocus ligt bij Philips op de software, in de bekende cyclus van DevOps (Development – Operations): een oneindige verbeterloop van ontwerp, test, operatie en feedback, met elkaar snel opvolgende releases. Dit geldt voor de applicatiesoftware. De kritische software (basisfunctionaliteit, embedded besturing, real-time communicatie en safety) en de hardware moeten juist buiten deze snelle cyclus blijven, want hiervoor moeten upgrades grondig worden getest en zeker voor hardware duurt ontwikkeling veel langer. ‘De hardware moet future-proof zijn, dus jaren meegaan voordat een grote update nodig is.’ Een mooi voorbeeld is uitbreiding van de bedieningsinterface ten behoeve van nieuwe functionaliteit. Knoppen toevoegen aan de hardware is lastig en duur, knoppen toevoegen aan een software-interface, ontworpen voor een toekomstbestendig touchscreen, is juist heel eenvoudig.
Klinische interpretatie
Een interessante vraag bij XaaS is tot slot of ‘anything’ ook echt ‘alles’ betekent. Want een ziekenhuis wil uiteindelijk een diagnose – gaat Philips ook diagnoses als dienst leveren? ‘Radiologie gaat niet over beelden maar over de interpretatie ervan’, zegt Boosten. ‘Dus ergens moet een klinisch team zitten dat die beelden interpreteert en dat team hoeft niet in het ziekenhuis zelf te zitten.’ Maar het team zit niet bij Philips, vult Tigchelaar aan. ‘Er is een groot verschil tussen beoordeling van de technische kwaliteit en de klinische interpretatie van een beeld. Philips heeft de technische competentie, maar niet de diagnostische. Die vereist een andere expertise en een andere regeling voor de aansprakelijkheid. Wij kunnen bijvoorbeeld AI gebruiken om bepaalde highlights in een beeld te tonen en dat als een dienst verkopen, of correlaties tussen data leggen, om de decision making te vergemakkelijken. Wij leveren klinische equipment maar geen klinische besluitvorming.’
Joris ten Thije
Data to information
Bij Thermo Fisher Scientific, dat in Eindhoven elektronenmicroscopen ontwikkelt en bouwt, blijven ze ook weg bij de beelden, in dit geval de opnames die de klant met hun instrument maakt. ‘Dat zijn ip-gevoelige data; die zijn eigendom van de klant’, verklaart Joris ten Thije, program manager Service Innovation. ‘Wij gebruiken voor servicedoeleinden alleen de data van het instrument zelf. Gelukkig hadden wij al vroeg alle data gelabeld: deze data worden tijdens het proces van de klant gecreëerd, deze data worden door onze sensoren in het apparaat gegenereerd.’ Op dit punt staan Philips en Thermo Fisher Scientific (TFS) er hetzelfde in. Hun reis naar servitization is echter wel een enigszins verschillend verhaal, aldus Ten Thije. ‘Bij ons kwam het niet voort uit een hoog-over visie, maar was het de serviceorganisatie die vroeg hoe ze haar aanbod met digitale diensten kon uitbreiden. We moesten gewoon het leven van de field service engineers eenvoudiger maken met slimme tooling. Daarom zijn we vijf, zes jaar geleden data gaan gebruiken om bijvoorbeeld problemen sneller te vinden. Onze elektronenmicroscopen zijn uitgerust met heel veel sensoren, maar onze service engineer is geen data-analist. Daarom zijn we algoritmes gaan ontwikkelen die de ruwe data omzetten in begrijpelijke informatie of een alert afgeven als een bepaalde waarde buiten vooraf ingestelde limieten valt. Dit noemen we d2i, data to information, en wat het oplevert is een soort gezondheidsindicator voor onze apparaten.’
Uptime en betrouwbaarheid
De oorspronkelijke drive kwam dus vanuit service: niet zozeer omzet genereren, maar gewoon ‘dingen fixen’. Ten Thije: ‘Toen kwam een briljant persoon uit servicemarketing, met toch een andere mindset, tot het inzicht dat de informatie die je uit de data haalt waarde heeft en dat je die moet beschermen. Als je de informatie weggeeft aan je klant, krijg je die waarde nooit meer terug. We moesten met die data omzet gaan maken, niet zozeer gericht op operational excellence, maar op business. Daarover hebben we wel een intern gevecht met onze serviceorganisatie moeten voeren; zij hadden al die mooie tooling en wilden daarmee aan de slag. Wij zijn het gaan verkopen door het als service te verpakken in een servicecontract, inclusief 24/7 monitoring van de systemen en toegang voor de klant tot ons Connected Care Portal.” Dat is niet voor alle klanten interessant, zegt Ten Thije er gelijk bij. ‘Universiteiten bijvoorbeeld kopen ons systeem voor onderzoek, met eenmalige funding. Ze hebben geen geld meer voor service en voor hen is maximale uptime ook niet het belangrijkst. Dat is het wel voor klanten die onze elektronenmicroscopen gebruiken in een productieomgeving. Zoals in de semicon, waar de systemen 24/7 draaien en betrouwbaarheid dus heel belangrijk is. In de life sciences werken klanten met kostbare samples, dus in het komende uur waarin van zo’n sample opnames worden gemaakt, moet ons apparaat het doen; voorkomen dat ze een sample verliezen, daar willen ze voor betalen. Dan zijn er nog klanten die equipment-tijd verkopen aan eindgebruikers; zij hebben de gebruiksdata van onze systemen nodig om hun klanten te kunnen factureren. Al met al hebben we het maar over een klein deel van ons klantenbestand, zo’n vijf procent. In dit highest value segment zijn we nu aan het groeien met onze digitale services, vorig jaar met 100 procent.’
Businessgedreven
De businessgedreven servicebenadering houdt in dat TFS geen online connectie legt met al zijn systemen in het veld. ‘Dat doen we alleen bij klanten met een nieuw servicecontract. We gaan niet aan klanten zonder contract vragen om toegang tot die data om ze maar onbeperkt te kunnen ‘hamsteren’. Bovendien is het vaak lastig om van de IT-afdeling van de klant toestemming te krijgen voor online toegang. Als de klant de waarde van data begrijpt en een servicecontract afsluit om die waarde te benutten, zal hij zelf z’n IT-afdeling willen overtuigen om ons toegang tot de data te geven.’ De deelnemers aan de workshop zijn verrast dat operational excellence niet de primaire focus is. ‘Natuurlijk is operational excellence van waarde voor de klant’, reageert Ten Thije, ‘maar hij moet daar wel voor willen betalen. Voor ons is operational excellence een kostenpost in onze service, vanwege de inspanningen die we daarvoor moeten leveren. Voor de klant ligt de waarde van onze service in zijn uptime. Daarom ligt de focus niet op onze hoogste kosten, maar op onze grootste downtime-problemen. Als we die oplossen, is operational excellence vanzelf een spin-off. Als we voor een bepaald probleem meer dan vijftig procent van de incidenten met een nieuwe dienst kunnen ondervangen, dan gaan we die ontwikkelen. Als het minder is dan het heeft het geen waarde voor de klant omdat zo’n nieuwe dienst dan nog te veel incidenten mist.’
Nog even terugkomend op het issue van toegang tot de data, wijst Tigchelaar op de Amerikaanse ‘Right to Repair Act’: machinefabrikanten moeten hun machine openstellen voor derden om er onderhoud aan te kunnen plegen. Bij gevolg hebben deze partijen ook toegang tot de data die uit de machine komen. ‘If you remove service intelligence from the machine and put it in the cloud, then third parties cannot use that intelligence.’ De ruwe data zijn eigendom van de klant en kunnen dus ook toegankelijk zijn voor derden, bevestigt Ten Thije. ‘Maar de waarde ligt in de algoritmes die wij hebben ontwikkeld, niet in de ruwe data.’ Die algoritmes zijn bedoeld om de field service engineers te ondersteunen. ‘Ruwe data zijn slechts interessant voor een beperkte groep, met name R&D, en dan is er nog een middengroep van gebruikers. Die willen bij een probleem wat dieper kijken naar de data. Daarvoor hebben we onze service cockpit, die speciale data views geeft, aangepast aan het specifieke probleem in de context met andere signalen. Dat is een succes bij klanten.’
Zichtbaarheid
TFS zet z’n data-based value-added services in voor twee doeleinden. Proactieve support met de al genoemde alerting & service cockpit biedt de eigen field service engineers en de klanten de juiste tooling. Daarmee kunnen ze sneller een diagnose stellen, sneller problemen oplossen en soms al correctieve maatregelen nemen voordat een probleem optreedt, bijvoorbeeld met preventief onderhoud dat van tijd- naar conditiegebaseerd verschuift. ‘Per systeem hebben we 100-200 algoritmes draaien om de conditie te monitoren.’ Als TFS met hulp van die tooling een probleem verhelpt, opent het altijd een service call richting de klant. ‘De klant moet zich er bewust van zijn dat we zijn systemen monitoren en problemen oplossen. Daar heeft hij voor betaald, maar als hij het niet zou merken, ziet hij er de waarde niet van in.’ Ten tweede biedt TFS customer insights: informatie voor klanten over bijvoorbeeld het gebruik dat ze van hun eigen systemen maken. ‘Vaak weten ze dat zelf niet en zijn ze er verbaasd over; dat komt dan door de overzichtelijke presentatie via ons Connected Care Portal.’
Businessmodel centraal in workshop met Philips en Thermo ‘Servitization: Design for Service’
Thermo Fisher Scientific zet zijn op data to information gebaseerde diensten in voor proactive support en customer insights.
Digital transformation journey
Voor TFS begon de digitale transformatie dus niet bij R&D of topmanagement maar in de service-organisatie. ‘Wij deden toen nog niet aan design for serviceability en waren niet in de positie om service requirements in de ontwerpfase over het voetlicht te brengen, dus moesten we het in eerste instantie doen met de installed base en de data die we daar met bestaande sensoren konden uithalen. We ontvingen dan ook geen funding vanuit R&D, maar wel enig operationeel budget om met data-based services aan de gang te gaan. Geleidelijk hebben we binnen de serviceorganisatie een ontwikkelclub kunnen opzetten. We begonnen met twee mensen en dat zijn er nu al vijftig die met service-innovatie bezig zijn. Dat het vanuit de serviceorganisatie is voortgekomen, is nu wel een pluspunt voor het interne draagvlak. Ze snappen hoe het werkt en kunnen de processen daarop inrichten.’ Datzelfde geldt voor de marketingorganisatie, die zijn salesproces heeft moeten inrichten op het verkopen van diensten.
Urgentie
Ook R&D heeft bij TFS een hele ommezwaai moeten maken. ‘Daar snappen ze nu beter wat de klant nodig heeft en dat het zwaartepunt voor het leveren van waarde verschuift van hardware naar software, inclusief AI. Ook voor hun eigen proces beseft R&D nu de waarde van het loggen van data. Daarvoor hebben we samen standaarddatalogprocedures moeten ontwikkelen. Het heeft wel tijd gekost om dat belang bij R&D, met 500 software-engineers, in de minds te krijgen. Loggen verschaft hun inzichten die ze kunnen gebruiken bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Wij kunnen daarom nu naar R&D om voor nieuwe systemen het loggen van bepaalde data toe te voegen. Bijvoorbeeld van de settling time: als een nieuw sample wordt ingebracht in de microscoop, hoe lang duurt het dan voordat het thermisch en mechanisch tot rust is gekomen en de imaging kan beginnen. Wat we al hebben toegevoegd is consumable monitoring, om te kunnen voorspellen hoe lang het duurt voordat een bepaalde consumable in ons systeem op is, zodat op tijd aanvulling wordt besteld. Hoog op ons wensenlijstje staat customer alerting: als er bijvoorbeeld ’s nachts een storing is moet de klant meteen een melding krijgen, zodat hij het niet pas ‘s morgens ontdekt en er kostbare uren voorbij zijn gegaan zonder reactie.’ Die urgentie voor het leveren van digitale diensten is inmiddels wel bij alle geledingen van TFS doorgedrongen.
Supply chain forum en servitization platform
De workshop ‘Servitization: Design for Service’ op de High Tech Campus Eindhoven werd georganiseerd door het European Supply Chain Forum (ESCF) van de TU Eindhoven (TU/e) in samenwerking met het Servitization Platform van Link Magazine. Als gastheer fungeerde Philips, dat tevens een van de twee presentaties verzorgde: ‘Designing for XaaS’. De andere presentatie kwam van Thermo Fisher Scientific, divisie Materials and Structural Analysis (het voormalige FEI): ‘Design for digital services’.
Het ESCF van de TU Eindhoven (TU/e), dat al ruim 25 jaar bestaat, biedt internationale bedrijven een interactief platform en faciliteert kennisuitwisseling, gezamenlijke projecten en onderzoek, met nadruk op talentontwikkeling en lifelong learning. Een van de actuele thema’s is servitization: de transitie van producten verkopen naar product-servicesystemen (serviceoplossingen) leveren en onderhouden.
In 2019 was ESCF betrokken bij de oprichting van het Servitization Platform door Link Magazine. Deelnemers zijn de bedrijven AB InBev, ASML, Lely, Moba, Shell, Spirotech, Schneider Electric, Tembo Group, Vekoma, VMI en Voortman Steel Group. Recent is daar Thermo Fisher Scientific en de provincie Noord Brabant bijgekomen. Doel van het platform is breed bewustwording te creëren over de potentie van servitization als ‘enabler’ voor continuïteit en winstgevende groei. Het open platform biedt koplopers de gelegenheid om kennis te delen en tot concrete actieplannen te komen. Bij het ESCF ligt de coördinatie van het platform in handen van onderzoeksdirecteur servitization Néomie Raassens (universitair hoofddocent servitization & innovation sourcing aan de TU/e) en network orchestrator servitization John van Ginkel (uitgever Link Magazine). John.vanginkel@linkmagazine.nl / j.n.v.ginkel@tue.nl (informatie platform)
Next event: We are very much looking forward to our next Servitization event on Tuesday June 21, 13:00-17:30, which is about “Servitization: The Journey towards Predictive Maintenance.”
We invited Lely, an international innovative company and leader in the agricultural industry, to share its experiences on its journey towards predictive maintenance. In moving towards servitization, Lely aims to offer customers 100% uptime for Lely products, with no unscheduled breakdowns and limited number of scheduled service visits, along with a minimization of the maintenance costs and a maximization of the product output performance. Moreover, we are inviting Dezide to learn more about how companies and especially their service engineers can access the right data at the right place and time. John.vanginkel@linkmagazine.nl / j.n.v.ginkel@tue.nl (informatie platform)
