ASML wordt alom gezien als een van de parels van de Nederlandse hightech. Dankzij een uniek product – een lithografiemachine – heeft de onderneming zich een zeer sterke positie in de chipproductiesector weten te veroveren. Een belangrijke factor in dat succes zijn de toeleveranciers, waarvan een flink aantal gevestigd is in de directe, Eindhovense omgeving. Deze keten heeft zijn thuis in een geheel eigen Zuid-Nederlandse cultuur, gekenmerkt door onder meer laagdrempeligheid en transparantie. Een gesprek met de ceo’s van ASML, VDL en AAE en de coo van Neways.
‘Willem en ik zitten zo dicht bij elkaar dat we bijna naar elkaar kunnen zwaaien’
Voor de start wordt eindtijdstip van het interview nog maar eens goed vastgelegd: ceo Peter Wennink van ASML heeft tot precies half twaalf. Daarna moet hij spoorslags naar Schiphol om vandaar naar Barcelona te vliegen. Voor een afspraak met een ‘grote Zuid-Koreaans klant’, in de marge van ’s werelds grootste beurs en congres voor de mobiele telefoonindustrie, het Mobile World Congress (MWC19). Een typisch klantgesprek waarvan hij er meer voert, zo maakt hij duidelijk: ‘Het zal gaan over de technologische vooruitgang die we boeken, over de perspectieven voor hun volgende generatie chips. Daarvoor willen ze onze EUV-technologie benutten. Dit jaar zullen we dertig EUV-systemen gaan uitleveren, elk goed voor 155 wafers per uur. Maar het gaat wel om machines die nog uitontwikkeld moeten worden, samen met de klant. En we zullen het ook hebben over de veranderingen die EUV voor de andere stappen in de chipproductie met zich mee zullen brengen. Daartoe onderhouden we ook nauw contact met de oem’ers van de andere onderdelen van de chipproductielijnen, om samen te innoveren en zo de betrouwbaarheid van het geheel te verbeteren. Dan heb je het over een wereldwijd verspreid ecosysteem, met veel partijen in de VS en Azië.’
Europese hightech sterk houden
Een cybersecurity-specialist van Clingendael liet onlangs het FD weten dat ASML ‘meer wordt aangevallen dan wie ook’. ‘Of dat precies klopt weet ik niet’, geeft Wennink aan, ‘maar feit is dat wij online aangevallen worden, als elk belangrijk technologiebedrijf. Hetzelfde geldt voor onze kernleveranciers, al weten ze dat zelf misschien niet.’
Een paar van die suppliers zijn ook aanwezig bij het gesprek. Een van hen, Adrie van Bragt, coo van elektronicafabrikant Neways, weet dat zijn onderneming ook met grote regelmaat benaderd wordt vanuit Azië voor de technologie die ze voor ASML maken. ‘Op dat soort verzoeken, om het type pcba’s (printed circuit board assemblies, red.) die wij voor ASML produceren, gaan wij natuurlijk nooit in. En we melden het aan ASML, conform de afspraken. Maar het geeft wel aan dat wij en zij op de radar staan van de Chinezen. Daarom moeten we ook voorkomen dat we onze kale printplaten straks alleen maar in China kunnen kopen. We moeten zorgen dat we grote delen van deze technologie in Europa houden. Daarom is inkoop in Europa ook onderdeel van ons beleid, letten we niet alleen maar op de prijs. Om zo te voorkomen dat de Chinezen straks die technologie compleet in handen hebben’, aldus Van Bragt. Wennink knikt instemmend: ‘Zo moet ook het Zuid-Nederlandse ecosysteem bijdragen aan het sterk houden van de Europese hightech industrie, door hier te groeien en te investeren.’
‘Daarom is inkoop in Europa ook onderdeel van ons beleid, letten we niet alleen maar op de prijs. Om zo te voorkomen dat de Chinezen straks die technologie compleet in handen hebben’
Elkaar versterkt
Een regionaal ecosysteem dat aan de basis ligt van het succes dat de chipmachinefabrikant de afgelopen jaren heeft opgebouwd, meent Willem van der Leegte, ceo van VDL ontwikkelaar en integrator van respectievelijk de wafer handler en de vacuümkamer (‘vessel’) voor de EUV-machine. ‘Juist door integraal samen te werken, met toeleveranciers die ook deelnemen aan het ontwikkelproces heeft ASML kunnen versnellen en zijn positie van allesbepalende wereldmarktleider in de chipproductiemachines kunnen verwerven. Maar andersom heeft ASML ook zeer sterk bijgedragen aan de kracht van de leveranciersketen.’
‘Wat de leveranciers in deze regio voor ons presteren is van absolute wereldklasse – dat geldt voor wat bijvoorbeeld VDL voor ons doet op mechatronisch gebied. Daardoor hebben we op tijd kunnen versnellen en de voorsprong kunnen pakken’, wil Wennink graag gezegd hebben. Ten overstaan van drie van zijn kerntoeleveranciers, behalve VDL en Neways ook AAE, onder meer verantwoordelijk voor de uitontwikkeling en productie van enkele modules in de vessel, aan tafel vertegenwoordigd door ceo Frank Mulders.
Laagdrempelig
We zitten, gezessen, journalist en VDL-persvoorlichter meegerekend, op de kamer van gastheer Willem van de Leegte, om gezamenlijk de kracht en de uitdagingen van het Zuid-Nederlandse ecosysteem eens goed onder de loep te nemen. In het gesprek doet Wennink zijn rol van ketenregisseur gestand en neemt veelvuldig het voortouw in de beantwoording van de vragen. ‘De integraliteit van de keten hier heeft zijn oorsprong in de Philips-familie waar de opbouw is gestart van veel van de kennis waarvan we nu nog steeds gebruik maken. De laagdrempelige wijze waarop we hier met onze toeleveranciers kunnen samenwerken is uniek. Natuurlijk hebben wij ook onze partners in Taiwan en Singapore zitten, maar door het tijdverschil en de afstand is het karakter van die samenwerking sowieso anders. Terwijl Willem en ik zo dicht bij elkaar zitten dat we vanuit ons kantoor bijna naar elkaar kunnen zwaaien.’ Illustratief voor die onderlinge band is voor de ASML-man de manier waarop de problemen zijn opgelost ontstaan door de grote brand begin december bij Prodrive, een andere belangrijke leverancier uit de regio. ‘We zijn meteen na de brand intensief gaan samenwerken om de problemen zo snel mogelijk te kunnen oplossen. Dat heeft alles te maken met de laagdrempelige wijze van samenwerken hier, met de leverancier vertrouwen en in de lead laten, maar wel helpen. Elders in de wereld waren de gevolgen van zo’n omvangrijk incident veel ingrijpender geweest.’
Vertrouwen
Die nauwe band komt ook tot uitdrukking, vult Willem van der Leegte aan, nu het moment van evaluatie van de brand aanbreekt: ‘Compartimentering bijvoorbeeld is heel belangrijk gebleken: zorg dat je componenten en processen op zoveel mogelijk verschillende, brandwerend gescheiden plekken neerlegt. Wij gaan daar voor ons zelf ook lering uit trekken en onze ontwikkel- en productieruimten anders inrichten. Heel belangrijk, want alleen als de klant erop kan vertrouwen dat zijn technologie bij jou in goede handen is kan hij het zich single sourcing van unieke producten veroorloven.’
‘Wij kunnen de gewenste economies of scale alleen behalen’, voegt Wennink toe, ‘als het bepaald ontwikkelwerk niet bij twee of drie toeleveranciers hoeft plaats te vinden, maar bij één. Zodat wij ook maar één partij hoeven te regisseren. Een partij die wel, per definitie, een relatief klein deel van onze technologievraag invult, zodat er steeds sprake is van een gezonde wederzijdse afhankelijkheid.’
Biertje erbij
De Zuid-Nederlandse hightech keten heeft in een typisch ‘Rijnlandse’ cultuur waarin niet alleen de belangen van de aandeelhouder voorop staan, maar evenzeer die van de klanten, de toeleveranciers, de medewerkers en de samenleving, incluis overheden en kennisinstellingen. Mulders: ‘Deze transparante vorm van samenwerken, minder gejuridiseerd, is typisch West-Europees – in Duitsland zie ik het ook – en het is een model waar ook in de VS en Azië met belangstelling naar gekeken wordt. Maar dat model overnemen zal lastig zijn voor bedrijven daar. Je hebt het over een diep verankerde cultuur, meer gericht is op het behalen van resultaten op de korte termijn.’ ‘Een samenlevingscultuur is altijd sterk regio-gebonden. Die in Amsterdam, maar ook in Oost-Nederland’, weet Wennink, die veel familie in het Overijsselse heeft wonen, ‘is al weer anders dan die hier. Daar weten ze wel wat loyaliteit aan het bedrijf is en hoe samen te werken, maar hier spreken we ook uit dat we elkaar nodig hebben.’
‘En hechten we er aan dat het ook prettig is. Dat we plezier aan het samenwerken beleven, met een biertje erbij’, bast Van der Leegte met zijn Brabantse tongval.
‘En we hechten er aan dat het ook prettig is. Dat we plezier aan het samenwerken beleven, met een biertje erbij’
Opener naar de keten
Alleen door die gehechtheid kan het Eindhovense ecosysteem ervoor zorgen dat de cost of non quality voor de klant van ASML voldoende omlaag kan. Wennink: ‘Als onze uitontwikkelde Immersie-machines bij de klant één dag stil liggen kost dat al gauw twee miljoen dollar aan gederfde omzet. En dan krijg ik boze telefoontjes of e-mails van mijn klanten: “Hoe kan dit, en hoe los je het op?”. Dergelijke escalaties vinden nog veelvuldig plaats. Al onderkennen ze dat vaak niet, onze engineers zijn geen schapen met vijf poten die alles kunnen. Het zijn mensen die vooral gericht zijn op het ontwikkelen van iets nieuws. Die komen bij mij met veel meer ideeën dan waarvoor ik R&D-budget heb, ook al is dat 1,9 miljard euro groot. Daarom kunnen wij ons beter toeleggen op uitsluitend het functioneel ontwerp van onze technologie. De uitwerking en de maakbaarheid ervan willen we veel meer dan we nu doen bij onze toeleveranciers neerleggen. Daar moeten we opener in worden naar de keten en daarvoor ruimte maken in ons R&D-budget. Maar het aanpassen van het DNA van onze engineers is niet eenvoudig’, verwoordt de ceo een van zijn missies.
Adrie van Bragt weet: ‘Het vergt van ons dat wij aantonen dat wij bijvoorbeeld zelf het beste de elektronica-componenten kunnen selecteren – en niet zoals nu vaak gebeurt – gebruik hoeven te maken van wat door ASML wordt voorgeschreven. Dat we laten zien dat wij die doorontwikkeling van onze pcba’s voor ASML zelfstandig en beter kunnen. Dan voegen we echt waarde toe aan ASML en dat vergt dat we blijven investeren in partnership en wederzijds vertrouwen.’
Verbinden
Wennink’s missie bestaat in feite uit ‘het verbinden van ontwikkeling en productie’. Een opdracht waar ook de aanwezige toeleveranciers, op hun eigen niveau, zich voor gesteld zien. Mulders: ‘Ontwikkelen zonder eigen product zit niet in de genen van ons als toeleverancier, maar daar willen we wel naartoe. We willen een groep vrije groep denkers formeren die gemakkelijker aansluiting kunnen vinden bij de engineers van ASML’ ‘Om zo toe te werken’, haakt Van der Leegte in, ‘naar een ecosysteem waarin niet geldt invented by me, maar invented by us.’ ‘Juist voor het slaan van die brug tussen ontwikkelaars en productie’, illustreert Mulders, ‘hebben we bij AAE bij de verbouwing van onze panden in Helmond zoveel mogelijk glazen wanden laten plaatsen. Zodat de engineers direct zicht hebben op de productie en andersom. Dat helpt echt.’
‘We willen naar een ecosysteem waarin niet geldt invented by me, maar invented by us’
Arbeidsmarkt
Het brengt het gesprek op het arbeidsmarktvraagstuk. Het niveau waarop zijn mensen acteren, weet Mulders, is natuurlijk een ander als dat van de engineers en de bouwers van ASML. Dat feit verzacht dat vraagstuk deels, aldus Wennink. ‘Negentig procent van onze mensen heeft een academische opleiding, een flink deel is gepromoveerd; minder dan tien procent heeft geen universitaire achtergrond. Bij onze toeleveranciers ligt die verdeling anders en dus kun je zeggen dat wij niet in dezelfde vijver vissen. Onze leveranciers hebben de hoogwaardige vakmensen in dienst, ‘de gouden handen’, die we in de keten zo hard nodig hebben. Ook die zijn steeds schaarser.’
Maar tegelijkertijd is het dus wel de bedoeling dat ASML en haar keten qua kennisniveau meer naar elkaar toegroeien. Dat maak de bestaande arbeidsmarktkrapte reëel en lastig, aldus Van der Leegte: ‘Het vestigingsklimaat, ook voor buitenlandse kenniswerkers, is hier nog niet goed. Het woningtekort hier is enorm, waardoor de woonlasten erg hoog zijn. De aantrekkelijkheid van deze regio verdient meer financiële support van de overheid. Zeker als je weet – zoals ik al vaker heb aangekaart – dat Amsterdam uit het Gemeentefonds 195 euro per persoon krijgt, terwijl hier in Eindhoven daaruit 1,53 euro per persoon beschikbaar is. Er is deze regio vorig jaar door het kabinet, voor het versterken van de aantrekkelijkheid van de regio als woon- en leefgebied, wel een financiële tegemoetkoming gedaan van 130 miljoen euro, maar die was eenmalig en moest geco-financierd worden. Die zou structureel moeten zijn.’
Efficiencyverhoging
Desgevraagd slaat Peter Wennink nog een andere oplossingsrichting in: het efficiënter inrichten van de processen opdat opschaling niet direct het aantrekken van een navenant aantal extra mensen vergt. ‘Wij zijn bezig, onder de noemer Our New Enterprise, ONE, met een businessproces re-design, gericht op een substantiële efficiencyverhoging in 2025. Het gehele proces van het plaatsen van een order tot en met de uitlevering stamt nog uit een tijd dat we een veel kleinschaliger onderneming waren en zit vol inefficiënties. De oplossing zit dan níet alleen in IT. We gaan de komende jaren veel geld en energie steken in een veel meer geïntegreerde softwarematige, gestandaardiseerde backbone. Die moet ons huidige, in de loop der jaren steeds verder uitgedijde, unieke, in-huis-geprogrammeerde ERP-systeem vervangen. Maar belangrijker is het business proces’, duidt hij met nadruk, ‘is het goed vastleggen en geïmplementeerd krijgen van hoe onze mensen efficiënt kunnen samenwerken. Dat kan in standaard-processen, met standaard-IT als ondersteuning. Zoiets als het configuratiemanagement kan ook bij ons met standaard-software. Wij maken weliswaar unieke producten, maar zijn verder een heel gewoon bedrijf dat met standaard-IT kan werken. “Standaardiseer!”, is de mantra die ik nu als ceo uitdraag.’
Rol ceo
Met drie ceo’s en één coo bijeen is het opportuun de vraag naar de rol van de hoogste baas in die integrale ketensamenwerking op tafel te leggen. ‘De ceo is de meest overschatte functie’, relativeert Wennink maar direct. Die is er vooral eentje van ‘verbinder’. ‘Iemand die in staat is een goed team te creëren. Voorwaarde is dan wel dat jij als ceo zelf volledig in je strategie gelooft, want mensen hebben daarvoor een zesde zintuig.’ ‘De ceo’, sluit Mulders aan, ‘is als een dirigent die bovenal in staat moet zijn de topmusici in zijn orkest op een goede manier te laten samenwerken.’ ‘Hij moet de verschillende disciplines, de ontwikkelafdeling en de fabriek voorop, met elkaar verbinden. Dat vraagt om een sfeer waarin je mensen zich veilig genoeg voelen om elkaar kritisch te benaderen’, aldus de Neways-man Van Bragt. ‘Industriële mensen hebben het graag over de feiten, de harde resultaten, maar de ceo moet daarnaast veel energie steken in het onderhouden van de zachte kant’, is Wenninks ervaring.
Zorgen voor laagdrempeligheid. En dat is zo kenmerkend voor deze regio, constateert Van der Leegte. Niet voor niets heeft hij – net als zijn vader Wim – zijn kantoor in een relatief klein gebouw, waar je vanaf de voordeur zo in zijn kamer staat. ‘Zo creëer je de laagdrempeligheid die dit Brabantse ecosysteem wereldwijd zo uniek maakt.’
Marges
Tot slot roert de journalist een, wat hij zelf duidt, ‘minder gezellig onderwerp’ aan: het verdelen van de marge over de keten. ‘Waarom vind jij dat een minder gezellig onderwerp?’, riposteert Frank Mulders meteen. ‘Als het gaat om het verdelen van de taart, wordt het vaak minder gezellig, omdat iedereen het grootste stuk wil’, zet de Link-man voor. Inkoppen is er echter niet bij. ‘Vertrouwen in je partner is een rekenkundige functie’, begint Wennink: ‘Competentie maal betrouwbaarheid maal transparantie, gedeeld door eigen belang. Als het eigen belang te groot wordt, gaat het vertrouwen naar beneden. Dat eigen belang is een kwestie van het managen van risk- en reward-sharing. De verdeling moet afhankelijk van de waarde die een toeleverancier levert. Leveren ze meer waarde dan hebben ze recht op meer marge en die moeten ze dan ook krijgen. Daarom zijn wij naar een klant als Intel heel transparant over onze eigen kostenopbouw en marge.’ Mulders definieert: ‘Marges worden niet verdeeld, je krijgt per definitie de marge die je verdient.’ ‘Daarom is de marge die een voor ons onmisbare leverancier als Zeiss maakt, bijna net zo goed als die van ons, veel hoger dan die van die built to print-leverancier’, duidt Wennink. ‘Daarom geef ik onze inkoopafdeling ook mee in haar afwegingen ook de kwaliteit van de onderlinge samenwerking mee te nemen.’
‘Leveren toeleveranciers meer waarde dan hebben ze recht op meer marge en die moeten ze dan ook krijgen. Daarom zijn wij naar een klant als Intel heel transparant over onze eigen kostenopbouw en marge’
Goed uitleggen
Van der Leegte, met de voor hem kenmerkende nuchterheid: ‘Wij zijn trots op de langetermijnrelatie met ASML. Natuurlijk bediscussiëren wij de marges en dan leggen we onze positie goed uit. Als je de klant ontwikkelwerk uit handen neemt, begrijpt iedereen dat het dan niet zo kan zijn dat je wél opdraait voor de kosten als het fout gaat, maar niet meedeelt in de extra opbrengsten als het goed gaat. Want dan hou je het als leverancier niet lang vol. Als je dat goed uitlegt, krijg je begrip. Het hebben van klanten als ASML is heel goed voor je uitstraling. Bovendien zijn dat klanten waar wij van leren. Overigens geldt dat ook andersom.’
Het verslag van dit gesprek staat ook in de Engelstalige Special Southern Netherlands die vandaag is uitgekomen. Een exemplaar is opvraagbaar via: mireille.vanginkel@linkmagazine.nl.
