Eén kans om zelfstandig ondernemer te worden was aan zijn neus voorbij gegaan, toen René de Keijzer in 2002 metaalbedrijf Fijn Mechanische Industrie in Bergen op Zoom overnam, met een achtergestelde lening van de eigenaren. Sindsdien breidde hij FMI uit met tien overnames, twee joint ventures en vijf nieuwe bedrijven. Het is zijn ambitie te blijven groeien, vanuit een persoonlijke motivatie en omdat de markt om schaalgrootte vraagt. ‘Maar een positie zo hoog mogelijk in de keten van de grote oem’ers, die streven we niet na.’
Bij een omzet van 100 miljoen euro ligt wel de bovengrens van de ambities van René de Keijzer en FMI: ‘Wij zullen nooit de omvang krijgen van VDL ETG of NTS. Tegelijk willen we geen slap aftreksel van die bedrijven worden. We zullen kennisintensief zijn, maar passend bij onze schaalgrootte. Met Irmato hebben we daarvoor nu de smart industry-kennis in huis.’ Foto: Kees Beekmans
‘We zijn alweer in gesprek’
- De synergie binnen de holding moet zorgen voor een sterk, groot geheel.
- FMI moest een eerstelijnsleverancier worden; ‘jobber blijven’ was geen optie.
- ‘Een kritische massa van minstens 100 miljoen euro omzet is nodig.’
- ‘Kennisintensief zijn, passend bij onze schaalgrootte; geen slap aftreksel van VDL ETG of NTS.’
Onder de overnames een kleine machinefabriek in de regio, met amper tien man op de loonlijst, maar ook aanzienlijk grotere ondernemingen. Zoals de laatste twee: eind vorig jaar breidde de FMI-holding uit met 21 Groep in Roosendaal, gespecialiseerd in het aanleggen en onderhouden van elektrotechnische installaties. En in maart van dit jaar werd Irmato toegevoegd, een ingenieursbureau en producent van geavanceerde productielijnen en metrologiesystemen, met vestigingen in Drachten, Veghel en Veldhoven en klandizie in internationale markten als de voedselverwerking en automotive.
Persoonlijke drive
Het gesprek met ceo René de Keijzer, samen met cfo Jurgen Spies eigenaar van FMI Holding, trapt af met de vraag: waarom al die overnames? Het ontlokt De Keijzer in eerste instantie een persoonlijke motivatie: ‘Ik ben weliswaar geen ondernemer-vanaf-de-schoolbanken – ik ben pas op mijn veertigste voor mezelf begonnen, toen ik de nodige ervaring op zak had –, maar die drive heeft wel altijd in mij gezeten.’ Lachend: ‘Want ik heb wat moeite met autoriteiten. En ik ben risicobereid en denk graag in oplossingen en kansen. Als ondernemer kan ik zelf mijn keuzes maken. Mocht het eens fout gaan, dan hoef ik alleen mezelf de schuld te geven. Verder heb ik de ambitie als mens echt impact te hebben. Maar of daarvoor al die overnames nodig zijn… Dat vraag ik me eerlijk gezegd ook wel eens af. Want overnemen en vervolgens goed integreren zijn geen eenvoudige opdrachten. Te meer daar ik kies voor bedrijven met een ‘vlekje’: toen ik 21 Groep overnam was dat verlieslatend, en Irmato was failliet. Maar dat maakt die bedrijven voor ons wel betaalbaar. En ze hebben potentie: geïntegreerd in onze FMI-holding kunnen we ze weer succesvol maken’, aldus De Keijzer. Daar met nadruk aan toevoegend dat hij sterk leunt op de kwaliteit van medeaandeelhouder Spies: ‘Een echte expert in de recovery van bedrijven. Hij spreekt de curatortaal.’ Wat in het geval van Irmato extra goed uitkwam, want voor die overname hadden zich maar liefst twintig partijen bij de curator gemeld.
Meegroeien
De tweede reden voor de investeringen in overnames is een strikt zakelijke: de markt. ‘Om mee te groeien met de vraag van onze grote klanten, heb je een kritische massa van minstens 100 miljoen euro omzet nodig.’ In een context van klanten als ASML en Philips rijpte de afgelopen jaren de overtuiging dat ‘jobber blijven’ geen optie was – dat FMI een eerstelijnsleverancier moest worden, die complexe modules of zelfs complete, geautomatiseerde productiesystemen kan engineeren en produceren. De Keijzer: ‘Best een grote stap. Want we gaan naar een positie in de keten waarin engineers een belangrijke rol moeten aankunnen en we meer risico lopen. Tegelijk raken we een aantal grote eerstelijnstoeleveranciers als klant kwijt, terwijl we wel moeten doorgroeien van de huidige zestig miljoen euro omzet naar die gewenste 100 miljoen schaalgrootte.’
Daar, geeft hij direct aan, ligt wel de bovengrens van de ambities van hemzelf en FMI. ‘Wij zullen nooit de omvang krijgen van VDL ETG of NTS. Tegelijk willen we geen slap aftreksel van die bedrijven worden. We zullen kennisintensief zijn, maar passend bij onze schaalgrootte. Wij blijven ons focussen op het bieden van klantspecifieke, geautomatiseerde, productietechnische modulen of zelfs complete systemen. Met Irmato hebben we daarvoor nu de smart industry-kennis in huis. Voorts investeren we veel in state-of-the-art productiefaciliteiten, zoals voor 3D-metaalprinten.’ Waarmee hij refereert aan de recente en aanstaande investeringen in 3D-printers voor de medische markt. Binnen drie jaar wil hij dat er vijftien draaien in de vestigingen in Tilburg en Schiedam. ‘Maar een positie zo hoog mogelijk in de keten van de grote oem’ers, die streven we niet na. Onze positie moet altijd passen bij onze omvang.’
Vier divisies
Om te voldoen aan de behoefte van oem’ers aan toeleveranciers met een kritische massa van tenminste 100 miljoen euro, is het bijeenharken van al dan niet kwakkelende metaal- en engineeringbedrijven natuurlijk niet voldoende. Juist het benutten van de synergie binnen de holding moet ervoor zorgen dat er een sterk, groot geheel ontstaat. Met die organigrampuzzel zijn De Keijzer c.s. nog niet helemaal klaar, zo maakt hij duidelijk. Tot nog toe was FMI sterk decentraal georganiseerd, met zoveel mogelijk verantwoordelijkheden bij het management van de vijftien bv’s. Maar intussen zijn vier divisies (‘focusgebieden’) geformeerd: naast de 21 Groep zijn dat FMI Medical, FMI Development en FMI Productie. Divisies, met eigen directeuren, die zich met engineering en assemblage van (precisie-)componenten en -systemen richten op de hightech oem’ers van industriële en medische machines en apparaten. Voorts zijn op holdingniveau nieuwe functies gecreëerd, op het gebied van hr, marketing & communicatie en strategische inkoop. Die laatste moet inkopen op een hoger niveau, bij een aantal strategische leveranciers, mogelijk maken. Samen met de lopende implementatie van QRM (Quick Response Manufacturing) bij de productiebedrijven van FMI Productie, compleet met zelfsturende teams, moet dat de capaciteit van FMI verder vergroten.
In de 21 Groep, een van de vier divisies, zijn de nieuwbouw-, onderhoud- en renovatieprojecten van elektrotechnische en telecominstallaties ondergebracht (in drie bestaande bv’s), plus de industriële montage- en detacheringsactiviteiten van FMI (in twee nieuwe bedrijven, MechCon 21 en Prostaf 21). Bedrijven die, naast de procesindustrie in de regio Rotterdam-Gent, de hightech industrie bedienen. Inmiddels draaien ze weer zwarte cijfers. Dankzij ‘goede financiële afspraken’, die De Keijzer heeft kunnen maken met de vorige eigenaren én met de rust die de FMI-omgeving het personeel biedt, zegt hij. ‘Lange tijd waren beslissingen meer op emotie dan op ratio gebaseerd. Kwestie van het probleem benoemen en oplossen’, duidt hij het kernachtig.
Joint venture
De integratie van Irmato, met zijn maar liefst 135 werknemers, is vanzelfsprekend nog gaande. Het bedrijf is ondergebracht in de divisie FMI Development, geleid door Evert Rietdijk, oud-directeur van Segula, en Henny van Doorne, oud-directeur van Irmato en CCM. Met zijn marktpropositie om industriële processen ‘smart te maken’, heeft de voormalige Irmato-vestiging in Drachten – voorheen een engineersafdeling van Philips Domestic appliances & Personal Care (DAP) – ‘de zaken al goed op de rit en is die weer winstgevend’, formuleert De Keijzer afgewogen. Dat geldt nog niet voor de Veghelse vestiging, maar lang kan dat niet meer duren, is zijn overtuiging: ‘Dit onderdeel was voornamelijk actief voor de foodindustrie (de voormalige Jentjens Machinefabriek, door Irmato overgenomen in 2013, red.). Per 1 januari aanstaande gaan we daarmee een joint venture aan met Foodlife in Zwolle, om samen de wereldmarkt met geavanceerde foodhandling- en verwerkingstechnologie te gaan bedienen.’
In Veghel werkte ook een aantal mensen aan ASML-projecten. Intussen zijn die, samen met de mensen van de Irmato-vestiging in Veldhoven – ‘we hebben alleen díe overgenomen, niet de verouderde machines’ –, aan de slag bij FMI-Best. ‘Om hen voor FMI te behouden, hebben we ons best moeten doen, want toen bekend werd dat Irmato failliet ging, barstten de emailboxen van deze engineers zowat uit elkaar van alle aanbiedingen. Met hen bedienen we nu hightech markten die zonder uitzondering booming zijn. Ook key accounts hebben we kunnen behouden.’ Hoe dan ook, erkent De Keijzer, is het behoorlijk wat werk de Irmato-activiteiten goed te integreren, eerst juridisch en nu nog operationeel. ‘Vergeet niet dat Irmato voorafgaande aan het faillissement enig tijd heeft stilgelegen. Een flinke klus dus, maar wel wat ik graag doe: bedrijfseconomische processen leiden, mensen met elkaar in verbinding brengen. Ik ben weliswaar werktuigbouwkundig opgeleid, maar mijn ambitie heeft nooit strikt in de techniek gelegen.’
Blijven doorgroeien
René de Keijzer tot slot, wat ambivalent: ‘Het is een jaar van verandering geweest; nu is het zaak te consolideren. Maar, we blijven overnemen. We zijn alweer in gesprek. Overnames op basis van strategie én opportunisme: kansen zien en pakken en daarbij hopen op de dosis geluk die je als ondernemer ook nodig hebt. Zo blijven we doorgroeien. Maar een bedrijf van pakweg 250 miljoen? Nee, dat is niet mijn ambitie.’
Guustaaf Savenije VDL ETG
Niet bang om samen te werken
Guustaaf Savenije van VDL ETG riep in de septemberuitgave van Link Magazine andere ‘high mix, low volume, high complexity’-bedrijven op de samenwerking te zoeken; want alleen samen is de steeds complexere productietechnologische vraag van de grote oem’er te beantwoorden. FMI’s De Keijzer is bekend met die oproep en erkent de noodzaak van bedrijfsoverstijgende samenwerking. Vandaar de participatie van FMI Drachten in Innovatiecluster Drachten en, eerder, de deelname aan AddLab (gezamenlijk onderzoek naar 3D-metaalprinten). ‘Wij kijken naar nut en noodzaak van partnership op de lange termijn en laten ons daarbij leiden door de kansen die de Industrie 4.0-roadmap ons nog gaat bieden. Zolang de belangen parallel lopen, willen wij graag samenwerken. Dan zijn wij niet bang om af en toe eens wat omzet te delen met een partner.’
