Flexibilisering vergt allereerst verdiepen in eigen organisatie en klant

Je voorbereiden op een diffuse toekomst doe je door te flexibiliseren, door je bedrijf ‘agile in het kwadraat’ te maken. Echter, dat lukt pas wanneer je als manager het dna van je organisatie begrijpt, in de gaten hebt hoe hiërarchisch of informatiedemocratisch je bedrijf is. Met die kennis kun je vervolgens met een vrije, holistische blik naar de behoefte van de klant kijken, aldus Jeroen Slobbe van TDC. Hij was een van de sprekers tijdens het event ‘Flexibele productie binnen handbereik’ medio juni in Veghel, georganiseerd door SICK, Bosch Rexroth en TMC.

Binnen handbereik, maar niet voor het grijpen 

Strategen in de sigarettenindustrie realiseren zich terdege dat de toekomst anders zal zijn. Waarschijnlijk zal de klant steeds meer een gezonder alternatief zoeken voor het roken, maar veel nauwkeuriger laten de ontwikkelingen zich niet voorspellen. Op een zo diffuse toekomst wil TDC, machinebouwer voor de tabaksindustrie, niet anticiperen met een machine die de komende tien jaar één en hetzelfde product produceert, vertelt managing director Jeroen Slobbe. Dus heeft zijn onderneming, in nauwe samenspraak met strategische klanten en toeleveranciers, de Genesis ontwikkeld: een machine voor applicaties die nu nog niet bekend zijn. ‘Zo ontworpen dat straks allerlei functies kunnen worden toegevoegd als de specificaties van het product veranderen.’ Een machine die ‘transitiebestendig’ is, meekan in de Industrie 4.0-evolutie.

Verwarring

Een begrip waaraan Slobbe c.s. hun eigen interpretatie hebben moeten geven, want Industrie 4.0 is ‘een moemakend containerbegrip’ geworden. Waarmee de een allang bezig is en waarin de ander niets ziet voor zijn bedrijf, afhankelijk van de uitleg die ze er aan geven. Iets wat Slobbe ter plekke, in een van de zalen van CHV Noordkade in Veghel, aantoont door zijn gehoor van zo’n veertig industriële managers via een app een aantal vragen te laten beantwoorden. Eerst geeft 88 procent aan met Industrie 4.0 geld te gaan verdienen, waarna in antwoord op een volgende vraag 23 procent durft te erkennen ‘de essentie van Industrie 4.0 niet te begrijpen’. Die verwarring in industriële gelederen blijkt ook wel uit het feit dat bijna veertig procent van oordeel is dat de machinebouwer ‘aan zet is’ in de transitie naar Industrie 4.0, terwijl de rest vindt dat dat juist diens klant, de producent, is. Desalniettemin heeft driekwart de overtuiging dat Industrie 4.0 een revolutie is die veel impact zal hebben op hun sector.

Dna van het bedrijf

Je een weg vinden in die andere, maar onduidelijke toekomst doe je door te flexibiliseren, zo luidt Slobbe’s boodschap. ‘Agility in het kwadraat’ is gevraagd: het gemiddelde industrieel bedrijf moet bovenal fors investeren in een flexibele organisatie. Om die te kunnen inrichten, moet het management goed nadenken over het ‘dna van zijn bedrijf’: hoeveel beslissingsvrijheid elke medewerker heeft, hoe toegankelijk informatie voor eenieder is en hoe die informatie haar weg door de organisatie vindt? Over hoe het ‘bonussysteem’ in elkaar steekt en of dat nog steeds gebaseerd is op succesfactoren uit het verleden. En over wat de mate van hiërarchie is. Slobbe’s conclusie: organisaties met in het dna weinig informatiedemocratie, veel hiërarchie en alleen beloning op basis van winstmaximalisatiecriteria hebben de meeste moeite te flexibiliseren, agile te worden.

Vergeten is moeilijk, ‘Afstand nemen van wat je succesvol heeft gemaakt en helemaal opnieuw beginnen, dat is moeilijk’

Veel toehoorders blijken die stap nog te moeten zetten. Want een werkelijk agile organisatie is, in de definitie van Slobbe, in staat 75 procent van zijn assortiment binnen drie jaar te vernieuwen. Desgevraagd geeft ruim twee derde toe momenteel nog op minder dan 25 procent te zitten. Begrijpelijk, aldus Slobbe, want vernieuwen vergt het vermogen te ‘vergeten’. ‘Afstand nemen van wat je succesvol heeft gemaakt en helemaal opnieuw beginnen, dat is moeilijk.’ Die ‘vergeetstap’ zetten vergt niet alleen kennis van het eigen dna, maar ook van de eigen toegevoegde waarde voor de klant. Waarop eerst alle toehoorders aangeven dat de toegevoegde waarde van hun ondernemingen is ‘gedreven door wat het de klant oplevert’. En vervolgens 35 procent toegeeft die toegevoegde waarde ‘niet onder woorden te kunnen brengen’. Wat Slobbe niet zo gek vindt. Want kennis van de toegevoegde waarde voor de klant vergt een holistische blik op de eigen producten, op wat het design, de functie en het materiaal moeten zijn, maar vooral ook met veel oog voor de wijze waarop de klant, de mens, ermee omgaat.

De mens beslist

Uitgangspunt van de tweede voordracht, die ‘werkondernemer’ Rudy Krebbekx van TMC samen met Mark Menting van Smart Robotics geeft, is dat processen met smart industry-technologie compleet anders zijn in te richten. En dat die technologie compleet nieuwe businessmodellen mogelijk maakt. Maar dat uiteindelijk altijd de mens de cruciale beslissingen neemt, met de technologie in slechts een ondersteunende rol. Het is met reden dat juist deze twee heren een voordracht geven en de aansluitende discussie leiden over ‘flexibilisering van de productie vereist technische expertise’. Smart Robotics is een jong bedrijf dat robots als waren het uitzendkrachten verhuurt aan bedrijven die tijdelijk om productiecapaciteit verlegen zitten. En TMC-mensen worden op uiteenlopende plaatsen ingezet om productieprocessen te flexibiliseren. Juist op basis van hun gebundelde praktijkervaring onderkennen de twee dat die nieuwe technologie niet zomaar even in een organisatie ingepast kan worden. Want die robots en andere intelligente systemen nemen werk uit handen en bezetten arbeidsplaatsen. ‘En dat roept vanzelfsprekend weerstand op.’

Stap voor stap

‘Dus moet je zorgen dat die systemen echt toegevoegde waarde hebben. Dat ze sneller en beter werk leveren, makkelijker inzetbaar zijn voor gevaarlijk werk, maar ook intuïtief in gebruik zijn zodat de werknemers er snel goed gebruik van leren maken. En er moeten duidelijke afspraken komen over het niveau van de beslissingen die een systeem zelfstandig mag nemen’, aldus Krebbekx. ‘Ik ben betrokken geweest bij de implementatie van een witlichtscanner waarmee heel gemakkelijk en nauwkeurig de maatvoering van een gereed product kan worden gecheckt. Dat scheelt veel tijdrovend uitlijn- en meetwerk. Maar je moet eerst die voordelen goed helder maken en duidelijk afspreken of en tot op welke hoogte het systeem zelf een product mag goed- of afkeuren.’

De nieuwe Industrie 4.0-technologie maakt allerlei nieuwe businessmodellen mogelijk, zo vervolgt hij. ‘Het is van groot belang dat industriële ondernemers zich bewust worden dat er ook in hun sector een nieuwe concurrent kan opstaan die van die mogelijkheden goed gebruik weet te maken. En dat ze dus moeten gaan nadenken over hoe ze zelf met die technologie hun business kunnen vernieuwen. Tegelijk moeten ze zich ook realiseren dat ze die technologie doordacht en stap voor stap moeten invoeren.’ 

Leren van voorlopers

In de hype cycle van Gartner zit Industrie 4.0 momenteel net voor de piek, weet Geert van der Zalm van Bosch Rexroth, die met Ruud Schenning van AAE de derde voordracht verzorgt. Als dit concept van de smart industry de curve blijft volgen, zullen veel bedrijven, die momenteel nog volstaan met praten en nadenken, straks in de beruchte ‘vallei van teleurstellingen’ terechtkomen. ‘Om dat te voorkomen, moet je zelf met die technologie aan de slag en daarbij gebruik maken van de ervaringen van ondernemingen die zelf al die leercurve doorlopen hebben.’

Zoals de bedrijven van de twee sprekers. Want samen hebben ze ontwikkeld aan het Flexible Motion System (FMS), een modulair

assemblagesysteem dat AAE eerder dit jaar op de markt heeft gebracht. Om zo met een eigen standaardtechnologie tal van klanten te kunnen bedienen, zonder dat er iets klantspecifieks hoeft te worden ontwikkeld. Cruciaal in het FMS is het Linear Motion System (LMS), een transportsysteem waarover de met rfid uitgeruste productdragers zich onafhankelijk van elkaar kunnen bewegen. Afhankelijk van de opdracht die de drager krijgt van de decentrale aansturing, kiest die zijn route. ‘Al naar gelang bij welk station het product moet zijn voor een bewerking. Dit maakt het mogelijk de bewerkingsstations, voor bijvoorbeeld lassen, printen of assembleren, als modules uit te wisselen of een andere plaats in de lijn te geven’, schetst Van der Zalm. ‘En dat zorgt voor een heel flexibele lijn met korte omsteltijden geschikt voor ‘high mix, low volume’ productie.’

Sparringpartner

Bosch Rexroth heeft voor dat FMS niet alleen het LMS aangeleverd, maar ook een heleboel kennis en ervaring die het elders in het Bosch-concern, samen met divisies als Bosch Connected Devices & Solutions en Bosch Software Innovations, reeds heeft opgedaan. Zoals in de Bosch-plant in Lohr am Main (D), waar geëxperimenteerd wordt met een volledig gedigitaliseerde productielijn. ‘Die lijn kan heel veel verschillende varianten van een product door elkaar heen produceren, doordat de rfid-tag op het product vertelt aan de bewerkingsmachines welke bewerkingen dat product nodig heeft’, aldus Van der Zalm.

Een andere Bosch-fabriek, in het Duitse Homburg, is helemaal ingericht op het produceren van batchgrootte één, met inzet van mensen, maar wel optimaal ondersteund met Industrie 4.0-technologie: ‘Dat is een papierloze productielijn waar geautomatiseerde werkstations de medewerkers herkennen aan hun tag en zich op hun kennisniveau, maar ook hun werkhoogte instellen. Dit zorgt niet alleen voor een grote flexibiliteit, maar ook voor een hoge efficiency en effectiviteit. Want elke handeling wordt geregistreerd, zodat tijdens de dagelijkse bordbesprekingen makkelijk kan worden gemeld wat er wanneer door wie geproduceerd moet worden en wat de trends en verbeterpunten zijn.’

Door op deze wijze te experimenteren met flexibele productietechnologie, die snel te configureren is en veel decentrale intelligentie bevat, kan Bosch Rexroth optreden als sparringpartner van klanten als AAE en hen een stap verder helpen richting Industrie 4.0, verwoordt Geert van der Zalm het.