THEMA Hightech meets midtech, en vice versa?
‘Misschien gaan we daar soms wel wat te soepel mee om’
Voor haar masterthesis Bedrijfskunde (UvA) onderzocht Daniëlle Brons de succes- en faalfactoren van (hightech) innovatie-ecosystemen. Want in de toekomst – maar ook nu al – concurreren ecosystemen in plaats van individuele bedrijven met elkaar. Als faalfactor noemt zij onder meer ‘overkwalificatie van technologieën’. Naarmate de complexiteit toeneemt, kunnen technologieën voor andere klanten overgekwalificeerd raken; terugverdienen van de investeringen daarin kan dan lastig worden. Bij uitstek geldt dit voor het engineer-to-order–werk. Link Magazine legde hierover vier stellingen voor, aan een wetenschapper en drie praktijkmensen.
Stellingen
1 Concrete klantvragen
Vaak zijn het concrete klantvragen die leiden tot de keuze voor nieuwe markten met nieuwe faciliteiten.
2 Afspraken voor vervolgorders
Toeleveranciers proberen, voordat ze investeren in nieuwe technologie voor een klant, met hem afspraken te maken voor vervolgorders waarmee de investering goeddeels kan worden terugverdiend.
3 Inzetten voor andere klanten
Het is voor industriële toeleveranciers nooit een probleem om nieuwe faciliteiten in te zetten voor andere klanten, zodat ze hun investering goed kunnen terugverdienen.
4 Schaarste aan personeel
Het is een probleem de investeringen in technologie goed tot hun recht te laten komen vanwege de schaarste aan personeel dat de toegevoegde waarde ervan goed kan uitnutten.
Jeroen Kraaijenbrink
Docent/onderzoeker Universiteit van Amsterdam (UvA) en TSM Business School, medeoprichter New Strategy Group
Onderzoek naar strategische vraagstukken en businessmodellen, begeleiding van ‘medium-tech’ industriële bedrijven bij het ontwikkelen en implementeren van hun bedrijfsstrategie.
1 Concrete klantvragen
‘De medium-tech bedrijven opereren veelal reactief. Veel ondernemers zijn – vaak onterecht – niet overtuigd van hun onderscheidende kwaliteiten. Ze voelen zich afhankelijk van de grote klant en zijn al gauw bereid te investeren als die dat vraagt, bijvoorbeeld in nieuwe productiemachines, maar ook in nieuwe kwaliteitssystemen. Bij
dat laatste richt een bedrijf zich in om te voldoen aan een compleet nieuwe auditing voor maar één klant. Zo kan een wat schizofrene organisatie ontstaan waarvan het ene deel in een veel hogere kwaliteitscultuur werkt, met andere mensen, dan het andere organisatiedeel. Dit is lastig te managen.’
2 Afspraken voor vervolgorders
‘Dat wordt zeker geprobeerd, maar lukt vaak niet. Ondernemers vragen wel bij de klant om een garantie dat ze hun investeringen kunnen terugverdienen, maar veelal krijgen ze die niet. Soms ontvangen ze een grote eerste order, maar die is dan niet groot genoeg om de investeringsrisico’s weg te nemen. Zeker als ze al last hebben van onderbezetting van hun processen en een kleine orderportefeuille, nemen ze daar vaak genoegen mee. Ze zijn dan minder kritisch op de vraag of die investering wel past in hun strategie, bij hun huidige markten, producten en diensten.’
3 Inzetten voor andere klanten
‘Dat is vaak wel een probleem. Belangrijke klanten dwingen nogal eens exclusiviteit af, uit concurrentieoverwegingen. Mochten zich potentiële klanten aandienen die het mogelijk maken de investeringen in klantspecifieke faciliteiten terug te verdienen, dan geeft die initiële klant daarvoor geen toestemming. Op de lange termijn zijn er wel positieve bijeffecten: meegaan met hoge technologische of organisatorische eisen dwingt een bedrijf kritisch de eigen processen te bekijken en te verbeteren. Zo versterkt een onderneming zich toch voor derden en kunnen investeringen – indirect – toch worden terugverdiend.’
4 Schaarste aan personeel
‘Goed opgeleid personeel vinden is zeker een probleem voor de medium-tech bedrijven. Hoogopgeleide mensen die kunnen omgaan met de nieuwe smart technologieën, zijn schaars. Mijn eigen studenten vinden werken voor de grote bedrijven met de bekende namen sexier en voelen zich niet aangetrokken tot de mkb-bedrijven. Vaak ten onrechte, denk ik, want juist bij de kleinere bedrijven krijg je de kans je breed te ontwikkelen in een veelheid van taken, krijg je veel meer ruimte echt het verschil te maken. Voor medium-tech bedrijven resteert soms geen andere mogelijkheid dan die mensen zelf op te leiden.’
René VersteegDirecteur Apparatenfabriek ARA
Ontwerp, engineering en productie – met een breed georiënteerde r&d-afdeling als kern – van geavanceerde mechatronica en complete besturingssystemen, uitsluitend in klantspecifieke projecten.
1 Concrete klantvragen
‘Klantvragen haken veelal aan bij eerdere vragen, waarvoor wij de technologie dus reeds in huis hebben. Ook nieuwe klanten stellen vaak die vragen waarvan ze weten dat wij beschikken over de daarvoor benodigde engineering- en productiecapaciteit. Investeringen in nieuwe faciliteiten doen wij grotendeels op eigen initiatief. Uiteraard drijven klanten bepaalde investeringen aan, maar wij doen die toch vooral anticiperend op klantvragen op basis van onze eigen strategische keuzes.’
2 Afspraken voor vervolgorders
‘Wij nemen bewust investeringsrisico’s. Want wij onderscheiden ons van andere system suppliers door vroeg in een ontwikkeltraject te stappen. Veel zaken zijn dan eerst nog wel onzeker: de technologie, de concurrentie, de marktvraag. Natuurlijk is het – als dat nodig is – gemakkelijker investeringen te doen voor bestaande klanten, van wie je weet dat ze hun markt goed kennen. Maar ook voor nieuwe klanten investeren we indien nodig. Daarbij kijken we wel steeds of die nieuwe technologie een goede aanvulling is op ons palet. Zo niet, dan investeren we niet – of het nu een bestaande of een nieuwe klant betreft.’
3 Inzetten voor andere klanten
‘Als we investeren in nieuwe kennis en kunde, wegen we goed af of onze engineers die breder kunnen inzetten dan alleen voor het specifieke product waarvoor het initieel is bedoeld: is het breder toepasbaar, opent het andere markten? Echter, het is een utopie te stellen dat het terugverdienen van een investering ‘nooit’ een probleem is. Natuurlijk zijn er risico’s en blijkt soms dat het allemaal niet zo uitpakt als je had gehoopt. Maar, daar doe je dan ook weer waardevolle kennis en ervaring mee op die je van pas komen als je later voor nieuwe investeringsbeslissingen staat.’
4 Schaarste aan personeel
‘Vanwege de almaar toenemende intelligentie en complexiteit van gereedschappen en software is investeren in kennis cruciaal. Wij zorgen steeds de juiste competenties in huis te hebben door medewerkers de kans en ruimte te geven zich verder te ontwikkelen en te bekwamen in het gebruik van nieuwe software, tools en andere technologieën. Zo motiveren we hen nieuwe kennis op te doen en vooruit te kijken. Voor het kunnen bijhouden van die steeds snellere technologische ontwikkeling, is het voorts zaak
voldoende spreiding te houden in leeftijdsopbouw en opleidingsniveau van de medewerkers.’
Dennis van Beers
Directeur Festo
Fabrikant van aandrijftechnologie, die zowel gestandaardiseerd als klantspecifiek wordt toegeleverd.
1 Concrete klantvragen
‘Idealiter wordt de helft van onze innovaties geïnitieerd door concrete klantvragen en de andere helft door onze eigen r&d-organisatie, market pull versus technology push dus. Voeling houden met de markt en anderzijds eigen geniale oplossingen uitwerken. Het realiseren van die fifty-fifty-verhouding is lastig. Deels omdat klanten steeds meer samen met hun supply chain ontwikkelen en de vraag naar klantspecifieke oplossingen dus steeds groter wordt. Deels omdat je twee sterk verschillende culturen in één organisatie moet verenigen, met efficiencygedreven productspecialisten en ad hoc werkende projectengineers.’
2 Afspraken voor vervolgorders
‘Dan hebben we het typisch over klantspecifieke projecten. Natuurlijk kunnen die resulteren in producten die we later in ons standaardassortiment kunnen opnemen. Vervolgorders zijn dan minder belangrijk. Maar is de vraag heel klantspecifiek, dan willen we zekerheden en gaan daarover in onderhandeling. De klant heeft daar over het algemeen begrip voor. Wij maken ontwikkelafspraken waarin we opnemen wanneer we welke milestone met elkaar bereikt willen hebben, om de vaart erin te houden; ook leggen we er de verdeling van de ip-rechten (intellectueel eigendom, red.) in vast.’
3 Inzetten voor andere klanten
‘Terugverdienen is over het algemeen geen probleem, mits je duidelijk afspreekt met de klant dat hij geen exclusiviteit heeft. Oneigenlijk gebruikmaken van de expertise van een klant moet je te allen tijde voorkomen, dus je moet goed de grens van exclusiviteit vastleggen. Ja, het kan zo zijn dat een klant exclusiviteit vraagt terwijl het maar de vraag is of we de ontwikkelingskosten die we voor hem maken alleen met werk voor hem kunnen terugverdienen. Is het een marktleider waaraan wij ons graag liëren, dan gaan we daarin mee. Is het een nieuwkomer met een hoog afbreukrisico, dan doen we dat niet.’
4 Schaarste aan personeel
‘Wij beschikken over het noodzakelijke personeel. Maar het vasthouden van die mensen, medewerkers met bijvoorbeeld bepaalde softwarekennis of ervaring met het integreren van complexe technologieën, heeft grote prioriteit. De nu binnenkomende generatie Y hecht zeer aan werken in teamverband en zelfsturing. Dus willen wij voor hen platforms creëren waarop ze met collega’s en de klant in kleine cellen in vrijheid kunnen ontwikkelen. En er niet aan gehouden worden dat ze bijvoorbeeld niet met bepaalde merken mogen werken, maar alle ruimte krijgen om te zoeken naar de technologisch gezien beste oplossing.’
Patrick van der SpanEngineering & development manager Bredel Hose Pumps
Fabrikant van slangenpompen, die de ‘pompkop’ zelf ontwikkelt en produceert en veelal configure-to-order uitlevert; daarnaast ook klantspecifieke ontwikkeling.
1 Concrete klantvragen
‘Bij elke vraag bekijken we of we die met ons huidige assortiment kunnen beantwoorden. Kunnen we het met een paar uur engineering aan bestaande producten oplossen, dan gaan we daar vaak wel op in. Gaat het om vragen die kunnen leiden tot grote projecten, maar ook behoorlijke investeringen vragen in productieruimte, equipment of uren, dan gaan we eerst in overleg met productmanagement. Met de kennis van de markt van die afdeling kunnen we dan beoordelen of we de benodigde investeringen elders kunnen terugverdienen. Soms betekent dat dat we het niet doen.’
2 Afspraken voor vervolgorders
‘Ja, uiteraard proberen we dat. Hoe groter de benodigde investeringen voor de klant, des te gedetailleerder de afspraken die we met hem maken. Tegelijk nemen we ook wel eens een gok. Doen we investeringen voor eigen rekening, zonder harde toezeggingen. Misschien gaan we daar soms wel wat te soepel mee om. Anderzijds, we doen het nooit zonder de financiële risico’s afgewogen te hebben. Onze cashflow-positie mag niet in gevaar komen.’
3 Inzetten voor andere klanten
‘Neem je alle investeringen mee, dus ook de uren engineering, dan is terugverdienen soms wel een probleem. Wij hebben dan veel moeite gestoken in prototypes, spreken een bestelschema af, maar de aantallen worden vervolgens niet gehaald. Nee, ook al staat alles zwart op wit, penalty’s geven we eigenlijk nooit. Omwille van de relatie met de klant, maar ook omdat we zelf niet goed genoeg gepland hebben. Daarom willen we nu de processen strakker inrichten, bewuster kiezen waaraan we onze uren besteden. We wegen af of we, als we veel uren steken in een offerte die geen opdracht wordt, die niet in rekening moeten brengen.’
4 Schaarste aan personeel
‘Geschikt technisch personeel vinden is zeker een probleem. Tegelijk is het zo dat we zeer kritisch zijn op het investeren in mensen. Investeren in human capital doen we pas na goed afwegen of we met die nieuwe krachten een markt kunnen gaan bedienen waar perspectief inzit voor de lange termijn, conform onze visie en roadmap.’
