Diepe zakken, geduld en lef
Het is al een langer onderkend probleem: terwijl bedrijven als Philips en Stork langzaam maar zeker verkruimelen, ontstaan er geen nieuwe oem’ers. Geen nieuwe Nederlandse klanten dus voor de grote hightech toeleverbasis die ons land rijk is. Het oem’erschap kan aantrekkelijk zijn – onder meer vanwege de hogere marges die bedrijven die de eindmarkt bedienen doorgaans maken. Maar het is een forse stap. Een artikel over de barrières die de ambitieuze leverancier zal tegenkomen, en hoe hij er overheen komt.
- Serieuze oem’er worden is voor start-ups bijzonder lastig.
- Voeren van eigen product is fundamenteel anders en vergt heuse cultuuromslag.
- ‘Product and technology roadmap’ heeft zeven functies: voorspellen, ordenen, inspireren, filteren, communiceren, opstarten en monitoren.
Een serieuze oem’er worden is voor start-ups die met een eigen product de wereldmarkt op willen gaan bijzonder lastig. Om die te begeleiden hebben onder meer PwC en Brainport Industries enkele jaren geleden het NextOEM-initiatief genomen. Maar ook voor bestaande bedrijven, die zich tot nog toe alleen hebben toegelegd op het de klant leveren waar die om vraagt, is de drempel vaak (te) hoog, constateert Willem Endhoven, directeur van High Tech NL. Juist om die groep van hightech leveranciers die hun knowhow ook als oem’er willen benutten te ondersteunen, is hij afgelopen voorjaar gestart met het High Tech Business Lab. ‘Van toeleveranciers wordt, door klanten als ASML en Philips Healthcare, steeds meer gevraagd zelf te investeren in technologische ontwikkelingen. Dan ligt het voor de hand dat ondernemers zich gaan afvragen of ze die technologie ook niet zelf rechtstreeks op de markt kunnen brengen’, schetst Endhoven. ‘Stel je beschikt over kennis van vacuümtechnologie voor de semicon, dan is het logisch dat je je afvraagt of je onderdelen van die technologie – bepaalde pompen of filters bijvoorbeeld – niet ook als zelfstandig product voor andere, nieuwe markten kan gaan inzetten.’
Roadmap
In zijn algemeenheid is de stap van leverancier naar oem’er heel groot, misschien wel te groot. Heeft een leverancier ook een ontwerpende rol en is hij rechtstreeks betrokken bij complete subsystemen, als systeeminnovator met veel kennis van technologie en applicatie in huis, dan is de stap nog wel te overzien. Sterker nog, die systeeminnovatoren, denk aan bedrijven als Festo en Bosch, hebben de eerste stap vaak al gezet. Want dergelijke first tier suppliers beschikken vaak al over een eigen product and technology roadmap, een strategisch werkstuk dat vooruit kijkt naar de markt. Een uitvoerende build-to-print-leverancier daarentegen, slechts betrokken bij een klein deel van de stuklijst, heeft met het opstellen daarvan meestal geen ervaring. Daar had hij immers zijn klant voor.
Het werkstuk heeft zeven functies, aldus senior managing consultant en roadmapspecialist Joost Krebbekx van Berenschot: voorspellen, ordenen, inspireren, filteren, communiceren, opstarten en monitoren. ‘Een roadmap stel je niet op binnen de muren van de directiekamer alleen. Het vergt veel communiceren, intern met je eigen mensen, vanuit alle disciplines. En, als je dat wilt en durft, ook met klanten en leveranciers. Je zult daartoe een persoonlijk netwerk moeten opbouwen, door beurzen en congressen te bezoeken, je zult vakliteratuur moeten gaan bijhouden. Zo krijg je een beeld van wat er op de langere termijn leeft bij je klant.’ Daarnaast zal die ambitieuze oem’er in spe ook aan de leverancierskant zijn voelhorens moeten uitsteken, om helder te krijgen welke nieuwe technologische mogelijkheden hij zou kunnen gaan inzetten. ‘Niet alleen market pull, ook technology push. Al die in- en externe contacten, aan de voor- en achterkant van het bedrijf, zullen veel mensen prikkelen en leiden tot een veelheid aan ideeën. Vervolgens stopt de organisatie al die ideeën in een innovation funnel, om de meest kansrijke en realistische eruit te filteren. Daar ga je mee aan de slag.’
Parallel
De uitontwikkeling van de technologie kan dan starten, maar parallel daaraan moeten veel andere activiteiten worden verricht, vertelt Jacques Gramser van het Helmondse GBO Design. ‘Je time-to-market is per definitie te lang als je pas na het bouwen van het prototype gaat nadenken over de seriegroottes, de produceerbaarheid, het design en het distributienetwerk. Want dan kost het te veel tijd. Zoiets als design is veel meer dan een behuizing in een bepaalde kleur. De uitstraling die je daarmee beoogt, moet terug te vinden zijn in al je uitingen. Dus je moet ook al direct investeren in bijvoorbeeld een goede, gedegen gebruiksaanwijzing in meerdere talen en in een website met precies diezelfde uitstraling van kwaliteit als je product. Maar ook moet je zorgen dat er een helpdesk en een – al dan niet internationaal – distributie- en servicenetwerk komt, goed doordrongen van de boodschap die je wilt communiceren.’
Nooit meer loslaten
Als het product eenmaal op de markt is gebracht, is de gewezen leverancier er nog lang niet. Want het voeren van een eigen product is fundamenteel anders en dat vergt een heuse cultuuromslag, weet Gramser. ‘Als oem’er ben je niet meer met een eindig project bezig, maar met een product dat je nooit kunt loslaten en dat besef moet in de vezels van je hele organisatie aanwezig zijn. Je hebt geen projectmanagers meer nodig, maar mensen die jouw product blijvend kunnen doorontwikkelen, conform de roadmap. De focus van een leverancier is helemaal op de wensen van een specifieke klant, maar die van de oem’er moet volledig gericht zijn en blijven op het product en de markt. Die stap is lastig.’ GBO Design heeft al tal van gewezen leveranciers ondersteund in het ontwikkelen van een design voor een eigen product, incluis alle uitingen daaromheen. ‘Vaak wordt het potentieel van het product niet volledig benut. Doordat men zich niet tijdig realiseert dat zoiets als het als leverancier ondertekenen van een nda (non-disclosure agreement, red.) echt iets heel anders is dan het als oem’er beschermen van ip (intellectual property, red.), dat een beursstand voor het promoten van een eindproduct echt heel anders ontworpen moet worden dan die waarin je al je kwaliteiten als leverancier presenteert.’
Diepe zakken
Behalve een andere mindset vraagt de stap naar oem’er om diepe zakken. Voor het opstellen van een roadmap hebben de vaak sterk technologisch georiënteerde leveranciers niet de juiste mensen in huis. Dat vergt dus een behoorlijk investering, in het aanstellen van marketeers en mensen met verstand van business development en het beschermen van ip. En als de koers eenmaal is uitgezet, begint het spenderen pas echt. Dan is er geld nodig voor een netwerk van agenten, het opzetten van distributiekanalen, de aanschaf van CRM-software en het helemaal anders inrichten van de website, en voor het design van product, verpakkingen en labels… Niet zelden, zo maakt Willem Endhoven duidelijk, is het eerste gesprek met mensen van High Tech Business Lab al voldoende om ondernemers te laten inzien dat ze er maar beter niet aan kunnen beginnen.
