Inzicht en visie is de crux, maar daar ontbreekt het vaak nog aan
Hoe stellen we paal en perk aan onnodige complexiteit? Bij veel bedrijven komt die vraag regelmatig langs. Maar 93 procent van de industriële maakbedrijven in ons land heeft nog niet echt een idee van de impact van complexiteit op hun financiële resultaten, stelt PA Consulting Group.
- ‘Net zoals er goede en slechte cholesterol bestaat, heb je goede en slechte complexiteit.’
- Heb je complexiteit ‘in de tang’, dan is daar veel mee te winnen – en omgekeerd.
- Met focus op operationele excellentie het best toegerust om complexiteit te herkennen en verminderen.
‘Complexiteit is niet per definitie iets wat je als organisatie moet zien te vermijden’, stelt Hans Houmes, manufacturing sector lead van de Nederlandse tak van PA Consulting Group. ‘Net zoals er goede en slechte cholesterol bestaat, heb je goede en slechte complexiteit. Bij goed kun je denken aan een differentiërend aanbod in de markt – iets waarin je beter bent dan anderen en je de klant kunt ontzorgen. Negatief wordt het op het moment dat het onbedoelde complexiteit is. Die zit vaak verborgen in je organisatie of processen – en wordt dus niet gemanaged. Bijvoorbeeld als je heel erg op de toer zit van de klant altijd maar ter wille zijn en over het hoofd ziet dat je eigen bedrijfsproces daarmee aan diggelen gaat. Wij noemen dat wel ‘klantgezwicht’ in plaats van klantgericht.’
Wildgroei
Houmes haalt een fabrikant van bakkerijgrondstoffen aan. ‘Die wilde per se aan elke specifieke klantwens voldoen. Waardoor hij op een gegeven moment met zoveel recepturen van doen had, dat hij niet meer de apparatuur had om die allemaal te maken. Voor kosher producten, bijvoorbeeld, moest hij steeds weer een complete productielijn grondig schoonmaken. Met die instelling wordt het vroeg of laat vaak gewoon te complex.’
Vorig jaar zomer bracht PA het rapport ‘Simply Better?’ uit, een kwalitatieve marktverkenning die (de oorzaken van en remedies voor) toenemende complexiteit in de Nederlandse maakindustrie blootlegde. Een van de conclusies: zestig procent van de bedrijven beschouwt sales en marketing als de grootste veroorzakers van complexiteit. ‘Die disciplines willen de klant maximaal ter wille zijn, echt iets moois aanbieden. En engineering, als volgende stap, vindt het ook leuk om steeds weer nieuwe en de best mogelijke oplossingen te bedenken. Maar vervolgens zit productie wel met het probleem om al die klantspecifieke producten te maken. Hoe doe je dat efficiënt en in de snelheid die tegenwoordig is vereist?’
Die vrijheid-blijheid leidt ook elders dan in productie gauw tot inefficiënties, vertelt de PA-consultant. ‘Vaak zie je, zeker bij bedrijven die engineering-to-order werken, dat besluiten over het toepassen van onderdelen voor iedere order steeds opnieuw worden genomen. Een standaardcatalogus ontbreekt, of is beperkt, waardoor steeds weer andere materialen en componenten worden uitgezocht. Die je moet inkopen, op voorraad leggen, een artikelnummer geven en in het IT-systeem invoeren. Dat zie je als je in een warehouse een simpele analyse doet van bijvoorbeeld de omloopsnelheden. Zijn die voor veel stock laag, dan is dat vaak een symptoom waaraan je ziet: ‘hé, wacht; hier zit aan de voorkant (bij sales en engineering, red.) iets niet goed’. Dat is een van de dingen die je absoluut onder controle moet houden, anders krijg je wildgroei.’
Configure-to-order kan dat voorkomen, zegt Houmes. Waarin Patrick Geerts, algemeen directeur van de Helmondse hightech system supplier MTA, hem bijvalt: ‘Het smeermiddel cto stelt ons in staat om aan de voorkant customized systemen aan onze klanten (machinebouwers/oem’ers, red.) te verkopen, terwijl we het aan de achterkant zo geregeld hebben dat we de voordelen van seriematig produceren en een korte leadtime behouden.’ Zo houdt MTA verstoringen in de processen binnen de perken en voorkomt het dat kosten en doorlooptijden torenhoog oplopen.
In control zijn
‘Als je ontdekt dat het allemaal te complex is – of beter: dreigt te worden –, dan is het verstandig om keuzes te maken, je prioriteiten te verleggen’, aldus Hans Houmes. Waarbij de grootte van het bedrijf niet uitmaakt: kleinere bedrijven worstelen doorgaans meer met complexiteit dan grotere, komt uit de PA-studie. Enkele voorbeelden: offshore- en baggergigant Royal IHC startte in 2013 het ‘One IHC’-programma. Doel: de zowat 35 businessunits, door de jaren heen vooral door overnames verzameld, op één lijn brengen – qua werkwijze (lean), functies/verantwoordelijkheden (dubbelingen schrappen), it (één ERP- en PLM-systeem) en dergelijke. ‘Maximaal in control zijn, dat eisen klanten van ons’, vertelde cfo Dave Vander Heyde destijds in dit magazine. Een keiharde noodzaak om in uiterst competitieve markten kwalitatief voorop te lopen en nog wat geld te verdienen. ‘In 2018 hebben we onze doelstellingen bereikt’, zegt een woordvoerder.
Het Finse Wärtsilä, marktleider in aandrijfsystemen voor de maritieme en energiesector (met een grote vestiging in Drunen), begon in 2014 zijn wereldwijde ‘One Company’-programma uit te rollen – om kosten te besparen én de complexiteit te tackelen. Dat die er gaandeweg is ingeslopen, is met dik tweehonderd locaties in bijna zeventig landen, meer dan 18.000 medewerkers en vijf miljard omzet alleszins verklaarbaar. Qua opruimen van slechte complexiteit scoort Wärtsilä goed, blijkt uit de marktverkenning van PA.
Sterke focus
Eén recept voor het tackelen van ongewenste complexiteit is er niet. Neem Philips, dat die thematiek op verschillende manier aanvliegt. Enerzijds werd het aantal divisies van ooit een tiental gaandeweg afgebouwd tot nu nog twee – en straks, als de sector verlichting is verkocht of naar de beurs gebracht, tot alleen nog Healthcare. Wat anderzijds kansen biedt op een beduidend sterkere focus op verbreding en verdieping in die markt. Dat zie je al gebeuren: Philips, voorheen toch vooral ontwikkelaar en bouwer van grote diagnostische beeldvormende systemen, richt zich meer en meer op het hele zorgspectrum: van preventie, via diagnostiek en behandeling tot en met (na)zorg, ook voor het door de vergrijzing sterk groeiende aantal chronisch zieken. Niet terugdeinzend om ‘nieuwe’ complexiteit binnen te halen; Philips steekt veel effort in big data analytics. Niet alleen om het functioneren van de apparaten in ziekenhuizen (op afstand) te volgen en eventuele problemen vroegtijdig te pareren, maar ook om ziektebeelden in een pril stadium te herkennen. Waarmee ze allengs meer in de rol komen van adviseur (service provider) van hun klanten. Een nieuw businessmodel, en niet het enige: Philips sluit – net als overigens concurrent Siemens – met meer en meer ziekenhuizen langjarige contracten af, van tien, soms vijftien jaar. Waarin het belooft de medische systemen up-to-date te houden, zelfs als dat inhoudt dat apparaten van concurrenten moeten worden aangeschaft. En door de overname van het Californische Volcano, ontwikkelaar en leverancier van slimme katheters, verdient Philips nu ook geld per cardiologische procedure – ‘pay per use’ als nieuw businessmiddel.
ERP als hulpmiddel
Als leverancier van bevestigingsmaterialen en gereedschappen (circa 70.000 artikelnummers) heeft ook Jeveka in Almere te dealen met complexiteit. Het ERP-systeem speelt daar een belangrijke rol in, zegt directeur Stephanie Veltkamp. ‘Daar draait alles op, van inkoop via voorraadhouding tot en met verkoop/klantcontacten; dat maakt alle informatie goed toegankelijk en inzichtelijk. Dat doen we al heel lang; van ons IBM-based ERP-systeem werd de eerste versie in 1980 geïnstalleerd en het is sindsdien regelmatig geüpdatet en geüpgraded. Wekelijks zijn twee mensen in de weer om aanpassingen en optimalisaties te doen.’ De voorraadhouding (first in, first out; backorders, et cetera) wordt dagelijks up-to-date gehouden. ‘Daardoor is het te managen; zou je dat minder vaak doen dan loop je een keer vast.’ Veltkamp benadrukt overigens het belang van productkennis bij de medewerkers. ‘Je kan alles proberen te vangen in een ERP-systeem, maar wij zien het toch vooral als een uitgebreid hulp- en stuurmiddel dat de beoordeling door onze medewerkers zoveel mogelijk moet ondersteunen.’
Visie en controle
Om maar te zeggen: heb je complexiteit ‘in de tang’, dan is daar veel mee te winnen. Heb je dat niet, maar is die complexiteit er wel, dan heb je veel te verliezen – veel geld en uiteindelijk ook klanten. ‘Complexiteit alleen te lijf gaan door afsplitsen en verder blijven doen wat je doet; dat gaat ’m niet worden. Je moet het doen, omdat je een heel andere positie in de markt wilt innemen’, zegt Hans Houmes. Welke? ‘Dat kan van alles zijn. Waar het om gaat, is visie/richting en controle.’ Anders dan Philips kiest Bosch voor een gediversifieerde opzet, in heel veel sectoren. De Duitse gigant dekt in z’n eentje een groot deel van de supply chain af: als componentenleverancier (onder meer sensoren), als first tier supplier (van modules) en als oem’er van eindproducten, onder het eigen Bosch-merk en – onder meer voor huishoudelijke apparaten – ook dat van Siemens. Waarbij Bosch in zijn nieuwe r&d-centrum in de buurt van Stuttgart wel heel vernieuwende methodes hanteert om kruisbestuiving tussen zijn sectoren tandjes hoger te schakelen en creativiteitsmorende bureaucratie uit te bannen. Zo staat het researchers vrij tien procent van hun werktijd te besteden aan het uitwerken van eigen ideeën, zelfs van een eigen bedrijf. Vanuit de visie dat dit uiteindelijk ook Bosch verder helpt. Complex, maar doordacht – dus goed te managen.
Bloemetjes laten bloeien
Complexiteit kan niet op afdelingsniveau worden weggepoetst: roei het op de ene afdeling uit en de andere wordt opgezadeld met extra complexiteit. Kiezen tussen operational excellence, customer intimacy en product leadership is ook geen optie meer, wijst de PA-survey uit. Hans Houmes: ‘In het klassieke competitieprofiel excelleer je in één van de drie, maar dat groeit naar elkaar toe; vandaag moet je in alle drie goed zijn. Verder zien we dat bedrijven met van oudsher de focus op operationele excellentie het best zijn toegerust om complexiteit te herkennen en verminderen. Naar hun processen kijken en die lean maken, op zoek gaan naar waar de waste zit, kortom steeds weer slagen maken om te optimaliseren; dat zit in hun managementstijl. De kunst is nu die stijl te combineren met customer intimacy en product leadership. Door bijvoorbeeld ook af en toe ruimte te bieden om, zo gezegd, de bloemetjes te laten bloeien. Stuur je uitsluitend op kosten dan is het, gezien hoe snel de markt en de technologie verandert, maar zeer de vraag of je over vijf of tien jaar nog bestaat. Het gaat erom dat je je flexibel en agile aanpast aan veranderende marktomstandigheden. ’
It in de lead
It kan helpen die complexiteit te reduceren, al gebeurt soms ook het tegenovergestelde. Uit het PA-onderzoek blijkt dat slechts twintig procent van de maakbedrijven in ons land een strategie hanteert waarin business en it de complexiteit gezamenlijk te lijf te gaan. Hans Houmes: ‘Veel bedrijven voeren ERP-systemen in om processen te standaardiseren en data te integreren. Met it in de lead; dat wordt er ook van verwacht. Maar dat is niet op alle plekken nodig. Want zo kan het gebeuren dat je complexiteit introduceert op plekken waar je dat juist liever niet zou hebben. Standaardiseer je it in processen waar je er alleen maar last van hebt, dan is dat contraproductief en gaan mensen zich toch anders gedragen. Dat leidt alleen maar tot een hoop kosten, ergernis en disengagement; daar schiet je niks mee op.’
Toch, voortschrijdende technologie, automatisering en software gaan ervoor zorgen dat de groeiende complexiteit in de greep gehouden kan worden. En, een onmiskenbare trend: fysieke producten gaan, mede als gevolg van het opkomende circulaire
gedachtegoed, stilaan plaats maken voor services. Zoals Philips’ lichtdivisie claimt vandaag niet louter lampen, maar vooral licht te verkopen. En dat ook moet, want ledlampen gaan twintig keer langer mee dan gloeilampen. Dan helpt het als je klanten, zoals steden, kunt aanbieden dat jij ervoor zorgt dat de straatlantaarns het niet alleen altijd doen, maar ook de veiligheid verhogen en dat de kostenefficiëntie toeneemt. Nieuwe en complexe businessmodellen die, mits goed aangevlogen, geld in het laatje brengen.
Power by the hour
‘Servitization is een van dé grote trends in de komende jaren’, claimt Hans Houmes. ‘Dankzij steeds slimmere sensoren, Internet of Things en big data analytics gaan we enorme stappen zien in fenomenen als machine-to-machine communicatie, het op afstand monitoren van processen en, nog een stap verder, het voorspellen van fouten die eraan zitten te komen om ze te kunnen voorkomen (predictive maintenance, red.). Dan gaan nieuwe businessmodellen ontstaan; blijft bijvoorbeeld de machine eigendom van de producent en rekent de gebruiker af op basis van het gebruik. Rolls-Royce doet dat al jaren met zijn concept ‘Power by the hour’. In het verleden was een servicegerichte organisatie duur, om de simpele reden dat er veel mensen bij kwamen kijken. Maar naarmate it en digitale technologie de taken overnemen die voorheen door mensen werden verricht, kun je de kosten veel beter in de hand houden. Daarin zie je enorme ontwikkelingen.’ Die het niet per definitie minder complex maken, maar met een goede visie en strategie wel goed te managen zijn.
Link Magazine 2/16:
https://issuu.com/henjuitgevers.nl/docs/link-02-2016
