Een recordomzet, zonder stress.
Moba groeit, al jaren achtereen. Van 50 miljoen euro omzet in 2005 naar 150 miljoen vorig jaar. ‘Dwars door de crisis heen’, zegt ceo Michiel Peters, die in 2014 Vanderlande verliet en in Barneveld het roer overnam. Om die groei bij te benen, heeft Moba onder zijn leiding veel tijd en energie gestoken in het efficiënter en effectiever maken van de processen en de organisatie. Van sales via klantorderengineering en productie naar onderhoud en service.
- Brug slaan tussen afdelingsculturen was essentieel.
- Lean-traject drong verspilling van tijd, middelen en mensen terug.
- Configure-to-order wordt ook beoogd voor software.
Het bijna zeventig jaar oude Moba heeft een aandeel van zeventig procent in de wereldmarkt van eiersorteermachines (controle op onder meer breuk, kleur en gewicht). Met tevens een sterke positie in apparatuur om eieren te verpakken en verwerken. Over 2015 heeft het bedrijf een recordomzet in de boeken kunnen zetten, maar zonder de stress waarvan in eerdere jaren nogal eens sprake was. Dat heeft alles te maken met de vereenvoudiging en stroomlijning van de organisatie en processen.
Gladder
Om alles ‘gladder te laten verlopen’ zijn allereerst de schotten tussen de diverse afdelingen weggehaald, vertelt Michiel Peters. ‘En we hebben verkoop versterkt met salesengineers. Langs die weg hebben we bij engineering het inzicht vergroot in de technische consequenties die het aanbieden van een bepaalde configuratie heeft. Zo voorkomen we onnodige complexiteit in een zo vroeg mogelijk stadium en verkopen we geen machines die we eigenlijk liever niet verkopen. Essentieel was het bij elkaar brengen van de verschillende afdelingsculturen.’ Die brug tussen culturen wordt ook geslagen in het managementteam. ‘Met de leiding van alle afdelingen bespreken we de meest complexe projecten, zodat we de goede keuzes maken en iedereen toegewijd is om volgens plan op te leveren.’
De communicatie tussen de diverse afdelingen heeft veel baat gehad bij het lean-traject waarmee een start is gemaakt, aldus ceo Michiel Peters: ‘Afdelingen verrassen elkaar niet meer, op ieder moment is er totale helderheid.
Daarnaast heeft de communicatie tussen de diverse afdelingen veel baat gehad bij het lean-traject waarmee een start is gemaakt. De afgelopen anderhalf jaar is gewerkt aan ruim vijftien kleinschalige verbeteracties, binnen en tussen afdelingen. Doordat de informatie-output van bijvoorbeeld verkoop binnendienst naar engineering veel meer gestandaardiseerd is, ontbreekt er geen informatie meer en is alles in dezelfde terminologie gesteld. En elke dag krijgt in een stand-up-meeting iedereen van verkoop, engineering en productie een update van nieuwe aanvragen en orders. Peters: ‘Zo komen we dagelijks tot één actuele masterplanning voor engineering, inkoop, fabriek en installatie. Afdelingen verrassen elkaar niet meer, op ieder moment is er totale helderheid. Een grote stap die veel onderling begrip en teamwork oplevert.’
Wachtstand
Die toegenomen transparantie, waarbij informatie en mensen van de verschillende afdelingen samen komen, heeft er tevens voor gezorgd dat medewerkers meer dan voorheen bijdragen en meer plezier hebben in hun werk. Medewerkers die soms al jaren ‘in de wachtstand’ stonden, worden geïnspireerd door alle nieuwe mogelijkheden die op hen afkomen. ‘Zeker de oudere werknemers. Iemand die hier veertig jaar in dienst is, zei laatst: ‘Nu het echt leuk wordt, zit ik tegen mijn pensioen aan’.’
Het lean-traject heeft de nodige verspilling van tijd, middelen en mensen teruggedrongen. Dat is onder meer zichtbaar in de orderflow. ‘Voorheen ging een order van sales direct naar productie. Dat kon ook, omdat er nog niet veel klantspecifieke engineering nodig was. Maar in de loop der jaren werd engineering steeds belangrijker, met als gevolg dat orders van sales naar productie gingen en vervolgens nog eens heen en weer naar engineering. Nu gaat elke order waar klantspecifiek werk in zit, steevast van sales naar engineering en pas daarna naar productie.’
Modulariseren
Dat toenemende belang van engineering komt ook tot uiting in de keuze om de configure-to-order werkwijze verder te perfectioneren. ‘De Omnia (Moba’s paradepaardje, dat tot 255.000 eieren per uur kan controleren en sorteren, red.) kunnen we nu dankzij een goede modulariteit binnen zes tot acht weken na orderinname opleveren. Een goede uitgangspositie. Maar voor de logistieke apparatuur erachter – zoals conveyors, casepackers, dozenafvoer en palletisering – werkten we nog engineer-to-order. Dat resulteerde in een constante, grote werkdruk op onze engineers, een lange levertijd en problemen in productie en installatie. Door te modulariseren hebben we het aantal engineeringsuren voor deze oplossingen met vijftig tot tachtig procent kunnen terugbrengen. Mooi is dat het initiatief daartoe van de werkvloer kwam, van twee groepsleiders. Die hebben zich extern goed georiënteerd op de technische mogelijkheden en zijn vervolgens, meeliftend met lopende projecten, bepaalde modules gaan definiëren en ontwikkelen.’
Deze configure-to-order werkwijze wordt ook beoogd voor software. Michiel Peters: ‘We willen de robotbesturing gebruikersvriendelijker en meer modulair opzetten, en dat onze toeleveranciers hier stappen in zetten. Hierover zijn we in gesprek met bijvoorbeeld B&R, onze huisleverancier van besturingshardware, en Yaskawa, dat de robotarmen voor onze verpakkingsmachines levert. Onze software-engineers zijn nu nog te veel tijd kwijt aan technische detailprogrammering.’
Veel zelf
Voor de logistieke oplossingen opereert Moba als systeemintegrator, met een belangrijke rol voor toeleveranciers. Die grote(re) rol is geen voorbode van meer en/of op een hoger niveau uitbesteden voor de sorteermachines. ‘Onze usp’s zitten in de sorteertechnologie, waarvoor onze kennis van rvs, kunststof en detectietechnologie essentieel is, de volledige systeemintegratie van de machines en ons wereldwijde servicenetwerk. We doen veel rvs-plaat- en -buiswerk zelf en produceren onze kunststofonderdelen in eigen spuitgieterij, met mallen uit onze matrijzenmakerij. Dan is het een enorm voordeel – in termen van kwaliteit, doorlooptijd en kosten – als je die capaciteit en de productiekennis zelf in huis hebt. De bezettingsgraad is overal hoog; de productiecapaciteit wordt voortdurend volledig benut. Maar natuurlijk besteden we ook uit. Standaard subassemblies laten we maken door een flexibele productieschil van sociale werkplaatsen in deze regio. En randapparatuur, zoals labelprinters en wasmachines, kopen we in. Verder zoeken we de samenwerking met derden voor het benutten van big data. Onze installed base ‘ziet’ één miljard eieren per dag. Nu al genereren we heel veel data over elk afzonderlijk ei: of er een breuk in zit, hoe lang en diep die is en waar die zit, et cetera. Maar we kunnen er bijvoorbeeld ook conclusies uit trekken over de gezondheid van de kippen, en daarmee de pluimveehouder van advies dienen. Big data bevat veel potentiële klantwaarde. ’
Zichtbaarder
Moba is onderweg de organisatie te stroomlijnen, zijn processen efficiënter en effectiever te maken en te innoveren – om te kunnen blijven groeien. Peters: ‘Daar zijn ook mensen voor nodig, vooral software-engineers. Dit bedrijf is nogal bescheiden en gesloten, maar dat helpt ons niet op de arbeidsmarkt. Degenen die ons kennen, weten dat we een prima werkgever zijn. Maar onze bekendheid op de Nederlandse arbeidsmarkt is nog niet zo groot. Daarom gaan we onze zichtbaarheid als hightech wereldmarktleider vergroten.’
Open communicatie
B&R is al lang een toeleverancier van Moba. In zijn casepacker-verpakkingsmachines past Moba sinds tien jaar plc’s en power panels van B&R toe. En de applicatiesoftware voor de Contiflow, de koppeling tussen sorteermachine en verpakkingsstations, is samen met B&R ontwikkeld. ‘Door de openheid van ons systeem is de visualiseringsapplicatiesoftware die Moba zelf ontwikkelt eenvoudig te implementeren op elke volgende generatie’, verklaart B&R-directeur Piet Tak. Circa tweeënhalf jaar geleden ging de Barneveldse machinebouwer op zoek naar een technologiepartner bij wie de oem’er alle toekomstige ontwikkelingen op besturings- en aandrijfgebied kon onderbrengen. Onder meer de mogelijkheden van B&R werden onder de loep genomen. Tak: ‘In november 2013 werden we uitgenodigd om meer in detail naar een nieuw machineconcept te kijken. Moba zocht daarvoor een industrieel netwerk – bussysteem – dat binnen gedefinieerde, korte tijden grote hoeveelheden digitale uitgangs- en track & trace-informatie naar andere intelligente stations kan
communiceren. In plaats van eigen, dedicated hardware- en softwareoplossingen wilde Moba meer off-the-shelf-componenten (lees: state-of-the-art producten die op de markt beschikbaar zijn, red.). Begin 2014 begon Moba met het uitgebreid testen van openPOWERLINK, een protocol dat zijn Linux-besturingssysteem verbindt met de besturingssystemen van B&R. Uiteindelijk bleek dat de meest geschikte oplossing.’ Moba werkte het besturingsconcept verder uit, om het daarna samen met B&R uit te diepen en in te vullen ‘met een complete B&R-oplossing’. ‘Gaandeweg bleek dat B&R-producten op meer delen van het Moba-portfolio kunnen worden ingezet dan aanvankelijk gedacht. Zo werd de conventionele oplossing voor machineveiligheid vervangen door openSAFETY’, vertelt Piet Tak. Moba-ceo Michiel Peters: ‘In dit proces bewees B&R niet alleen fabrikant van een complete range industriële automatiseringsproducten voor hoogwaardige machinebouw te zijn, maar ook een uitstekende partner in complexe automatiseringstrajecten. B&R ondersteunt daarmee onze ambitie.’
Link Magazine 2/16:
https://issuu.com/henjuitgevers.nl/docs/link-02-2016
