Centraal sourcingteam ondersteunt marktgroepen Nedap bij uitbesteding.
Vijf jaar geleden maakte Nedap in Groenlo de omslag van ‘klassieke’ toelevering naar eigen producten – met succes. Eigen productie bleek echter niet houdbaar. Daarom wil Nedap nu in zee gaan met een aantal productiepartners die passen bij het bedrijf. ‘In principe is die uitbesteding de verantwoordelijkheid van de afzonderlijke marktgroepen, maar een centraal sourcingteam moet zorgen dat iedereen van elkaar leert en niet opnieuw het wiel uitvindt.’
- ‘Onze toegevoegde waarde zit steeds meer in (embedded) software.’
- ‘De directie moet de omstandigheden creëren waarin marktgroepen automatisch van elkaar leren.’
- ‘We kunnen beter mét de grote elektronicaproducenten werken dan tegen hen.’
- ‘We schuiven op richting het binnenhalen van externe kennis.’
Onder impuls van de crisis in 2009 zette Nedap een nieuwe strategie in waarin de markt centraal kwam te staan. Het Groenlose bedrijf kende al veel langer een organisatiestructuur met relatief autonome marktgroepen, maar die legden zich vooral toe op het oplossen van klantproblemen. Algemeen directeur Ruben Wegman: ‘Wij wilden ons niet meer laten leiden door de vragen van individuele klanten maar zelf de markt in beweging brengen met technologie die ertoe doet. We wilden impact hebben door de juiste markten en juiste klanten te bedienen met de juiste producten en juiste activiteiten.’ Dus besloot Nedap vijf jaar geleden alleen nog maar eigen producten te gaan ontwikkelen en vermarkten en de ‘klassieke’ toelevering af te bouwen. ‘Dus niet meer op klantspecificatie werken, maar door goed te luisteren zelf de marktspecificatie vaststellen.’
Marktspreiding
Die stap is inmiddels succesvol gebleken, want Nedap is gestaag blijven groeien, naar nu 750 medewerkers en 180 miljoen euro omzet. Wegman: ‘Het is ons redelijk goed gelukt om nieuwe producten te vinden waarmee we de toekomst in kunnen.’ Daarbij kan het bedrijf dankzij de brede marktspreiding tegen een stootje. Tot de negen marktgroepen behoren onder meer Livestock Management (monitoring van koeien en varkens), Security Management (toegangscontrole en inbraakdetectie), Retail (artikelbeveiliging en voorraadbeheer) en Light Controls (elektrische voedingen en lichtmanagement). Hun oplossingen draaien op kerntechnologieën als elektronica, (embedded) software, rfid (radio-frequency identification) en andere sensoren.
‘Onze marktgroepen zijn aan de voorkant bezig met het vertalen van ideeën naar producten en die te verkopen; daar maken ze het verschil mee. Die moeten niet aan de achterkant druk zijn met het inrichten van de productie.’
Op de Nederlandse markt, goed voor dertig procent van de totale omzet, scoort met name de marktgroep Healthcare met haar registratiesoftware die zorgprofessionals helpt om hun tijd efficiënt te besteden. Het politieke debat over kostenbeheersing in de zorg heeft Nedap een zetje gegeven. Andere markten kennen minder gunstige omstandigheden. Zo besloot Energy Systems te stoppen met haar paradepaardje de PowerRouter, de ‘intelligente omvormer’ waarmee een gebruiker bijvoorbeeld de door zijn zonnepanelen opgewekte energie zelf kan gebruiken of aan het net kan terugleveren. ‘Die heeft minder goed gelopen dan verwacht. We zagen gedecentraliseerde opwekking booming worden, maar de markt is nog altijd minder groot dan verwacht en nog te afhankelijk van subsidies en regelgeving. Wij konden die markt niet in beweging brengen.’ De retail is evenmin een gemakkelijke markt, maar hier kiest Nedap de aanval door de strijd aan te gaan met de Amerikaanse concurrent Checkpoint Systems en te mikken op het topsegment. Grote namen als H&M, Carrefour en het Amerikaanse Target zijn al binnengehaald.
Kruisbestuiving
Ook een dynamische markt is die voor verlichting. Grote spelers, als Philips, willen er vanaf en iedereen werpt zich op led, waardoor Nedap zich met zijn voedingen voor hid-verlichting (high intensity discharge) niet meer kan onderscheiden. De toegevoegde waarde van het bedrijf zit ’m nu vooral in de software voor het beheer van verlichtingssystemen van uiteenlopende leveranciers. Wegman: ‘Het gave van Nedap is dat we verschillende marktgroepen met verschillende ervaring hebben. De stap van voedingen aanbieden naar general lighting software hebben we in twee jaar voor elkaar gekregen. De marktgroep heeft daarvoor afgekeken bij Healthcare en geleerd van Livestock Management en Security Management hoe je producten aan het internet koppelt. Marktgroepen leren van elkaar, wij als directie moeten de omstandigheden creëren waarin dat automatisch gebeurt. Dat doen we vooral door mensen niet te vertellen wat ze moeten doen, maar hen aan te sturen met de waarom-vraag. Dan gaat een ontwikkelaar niet meteen zelf aan de slag, maar kijkt eerst om zich heen of iemand het al heeft gedaan. Die kruisbestuiving heeft bij ons een enorme vlucht genomen.’
Productie toch uitbesteden
Duidelijk is dat Nedap – in lijn met trends rond Internet of Things, big data, security, enzovoort – opschuift richting software en dat weerspiegelt zich in Wegman’s visie op productie. ‘Bij Healthcare verkopen we nog wel een apparaatje, maar 98 procent van de revenuen komt uit softwarediensten. En ook bij andere marktgroepen zit de toegevoegde waarde steeds meer in (embedded) software en niet in de complexiteit van de productie. Natuurlijk zijn er uitzonderingen, zoals de hoogwaardige voedingen. Maar in 2009 zagen we al dat onze marktgroepen zich niet zouden onderscheiden met productie, dus hebben we die ondergebracht in een zelfstandig dochterbedrijf, Inventi. Maar we merkten al snel dat we daar onvoldoende schaalgrootte voor hadden. Het gaat bij ons vooral om redelijk standaardelektronicaproductie. Wij kopen bijvoorbeeld elke vier tot vijf jaar een nieuwe SMD-straat (voor het bestücken van printplaten, red.), terwijl de grote elektronicaproducenten elk half jaar de nieuwste versie hebben. We kunnen beter mét hen werken, dan tegen hen. Voorheen zaten we bij een contract manufacturer die uiteindelijk veel te groot voor ons bleek te zijn. Dat hadden we te licht opgevat; we hadden mensen uit onze marktgroepen gevraagd om de productie uit te besteden, maar daarvoor hadden zij toch andere kwaliteiten en ervaring nodig. De marktgroepen zijn aan de voorkant bezig met het vertalen van ideeën naar producten en die te verkopen; daar maken ze het verschil mee. Die moeten niet aan de achterkant druk zijn met het inrichten van de productie. We hebben daarom de directie versterkt met financieel directeur Erik Urff en externe expertise binnengehaald voor een sourcingteam op centraal niveau.’
Sourcingteam
Wegman duidt op onder andere managing director sourcing Mark van Zutphen (afkomstig van VDL ETG) en strategic buyer Robert Slamp (van PANalytical). ‘Gecombineerd met de kennis en ervaring binnen het bedrijf zorgen zij ervoor dat we nu op een andere manier uitbesteden dan in het verleden. Onze kracht is de flexibiliteit, het onderling overleggen en snel regelen van dingen. Maar voor goed uitbesteden moet je zaken juist gestructureerd vastleggen. In principe blijft het de verantwoordelijkheid van de marktgroepen, maar het sourcingteam moet zorgen dat iedereen van elkaar leert en niet opnieuw het wiel uitvindt.’ Op dit moment is Nedap nog in onderhandeling met de beoogde nieuwe productiepartners. ‘Het gaat om vijf partijen, met elk een eigen karakter dat past bij Nedap. Bij de keuze laten we ons leiden door technologie, complexiteit van het werk en soms ook locatie. Voor elk product willen we bij meerdere partners gaan aanvragen, om te zorgen dat we de beste prijs krijgen.’
Pragmatisch en organisch
Wegman maakt zich geen zorgen over het weglekken van de kennis van nieuwe productietechnologieën en maakbaarheid. ‘Onze mensen volgen de ontwikkelingen en we hebben bijvoorbeeld 3D-printers in huis. Maar het is niet handig om een eigen 3D-printstraat voor productie in te richten, want daarvoor is onze schaalgrootte onvoldoende. Bovendien gaan we nadrukkelijker dan voorheen expliciet onze productiepartners betrekken bij het designproces om hen in een heel vroeg stadium naar de productontwerpen te laten kijken.’
Voor producttechnologie hanteert Nedap eveneens een pragmatische aanpak. ‘Ook daar schuiven we op richting het binnenhalen van externe kennis. Onze ontwikkelaars blijven uiteraard op de hoogte van nieuwe technologie. We zijn echter geen ontwikkelaars van fundamentele technologie, maar toepassers. Voor r&d hebben we geen centrale club, want voordat je het weet zit die heel gedreven allerlei dingen te bedenken los van de tucht van de markt. Dat hadden we vroeger, maar het rendement daarvan was te laag. Ja, we hebben wel een roadmap, maar die is met potlood geschreven. Die gaat vooral over de logica van wat we eerst aan nieuwe technologie moeten oppikken, want we kunnen niet alles tegelijk doen, en zorgen dat we niet bepaalde keuzes uitsluiten. Maar we gaan ons bijvoorbeeld niet vastleggen op een rf-technologie voor de toekomst. We hadden laatst een discussie met productontwikkelaars over hoe ons technologieportfolio te managen: centraal, met meer capaciteit? Nee, was de conclusie, ons model is niet vanuit de directie allerlei technologische vergezichten te schetsen en zware beslissingen te nemen. We zorgen dat iedereen zich voedt met nieuwe ontwikkelingen en afwegingen en laten dan de marktgroepen zelf de beslissingen nemen. Dat is een veel organischer manier van ontwikkelen.’
Lichtmanagement
Nedap introduceerde vorige maand een nieuwe generatie lichtmanagement op Light + Building in Frankfurt (D), geschikt voor elk merk en elk type armatuur. De software, Nedap Luxon, kan energieverspilling voorkomen door de gebruiker lichtregelingsstrategieën, zoals tijdschema’s, daglichtbenutting en aanwezigheidsdetectie, te laten combineren. Er zijn aanvullende modules voor proactief onderhoud en energiebesparingsinitiatieven.
link Magazine 2/16:
