Naast smart industry, internet of things en 3D-printen is het een van de buzzwords in onze maakindustrie, cto. Oftewel configure-to-order: orders klantspecifiek configureren uit standaardcomponenten en -modules, die in meerdere varianten beschikbaar kunnen zijn. Doorgaans ligt de nadruk op de benodigde omslag in engineering, maar cto bestrijkt juist alle bedrijfsprocessen van een oem’er en diens supply chain. Die boodschap werd begin december – spelenderwijs – overgebracht in een seminar van SlimMaatwerk.nl en MTA.
CTO-partners
SlimMaatwerk.nl, onderdeel van Asintik, en MTA organiseren seminars over configure-to-order (cto) onder de noemer ‘Win tijd, verlies kosten’. Want oem’ers in de maakindustrie kunnen met cto kostenverlaging, levertijdverkorting en kwaliteitsverhoging realiseren, en bovendien hun klanten meer diversiteit en dus meer maatwerk bieden. Dit wordt ook wel aangeduid als ‘smart customization’. Voorwaarde is dat die cto-inrichting zich uitstrekt over alle bedrijfsprocessen; het moet geen ‘feestje van engineering’ zijn. Is het zover, dan wordt outsourcing van complete standaardmodules relatief eenvoudig. Reden voor de Helmondse hightech system supplier MTA (65 medewerkers) om het concept te promoten. Vorig jaar zei algemeen directeur Patrick Geerts daarover in Link Magazine: ‘Om maximaal profijt te halen, moet de hele supply chain mee in cto. Als first tier, bij wie oem’ers een steeds groter stuk van de ketenregie neerleggen, past ons een proactieve rol om daar stappen in te maken.’
SlimMaatwerk.nl en MTA organiseren reeks seminars over configure-to-order
Adviesbureau Asintik (tien medewerkers, in Groningen en binnenkort ook Eindhoven) helpt bedrijven bij het verbeteren van hun prestaties op het gebied van innovatie, productontwikkeling en keteninrichting. Specifiek voor het thema cto opereert Asintik onder de naam SlimMaatwerk.nl in nauwe samenwerking met MTA en The House of Technology (THOT). Zo publiceerden SlimMaatwerk.nl en THOT vorig jaar een whitepaper over cto, getiteld ‘Met specials kun je geen geld verdienen’. Begin december vond de première van het seminar over cto plaats in Kasteel Maurick in Vught, met deelname van oem’ers als Besi, IAI, Marel Stork Poultry Processing en Moba; nieuwe data volgen.
De verschillende disciplines leven nog te veel in hun eigen wereld, aldus Jeroen Vos van SlimMaatwerk.nl: ‘Sales en engineering moeten leren over hetzelfde te praten.’
Marges staan onder druk en de time-to-market moet korter in de machinebouw die veelal nog engineer-to-order (eto) werkt. Een order helemaal klantspecifiek uitwerken tot een special kost veel tijd en brengt risico’s met zich mee als beantwoording van de klantvraag lastiger uitvalt dan verwacht. Als de oem’er dan ook nog eens een groeiscenario voor ogen heeft, is efficiencyverbetering helemaal geboden. De noodzaak van een transitie van eto naar cto wordt breed gevoeld, blijkt ook weer tijdens het seminar. Maar er zijn wel obstakels. Zo worden communicatie, draagvlak en cultuur binnen een bedrijf genoemd als uitdagingen bij de invoering van cto. ‘We moeten leren over hetzelfde te praten. Sales heeft vaak andere opvattingen dan engineering over wat precies met een functie in een machine wordt bedoeld en hanteert andere definities van varianten en opties’, zegt een van de deelnemers. Jeroen Vos, directeur van SlimMaatwerk.nl, illustreert het gebrek aan communicatie met een anekdote over een order die een machinebouwer eens kreeg. ‘‘Goh’, zei engineering tegen sales, ‘wat jullie verkocht hebben, lijkt heel veel op onze standaard. Waarom hebben jullie niet die standaard verkocht?’ Waarop sales antwoordde: ‘Vertel ons dan eerst wat die standaard precies is.’’
John Willems, MTA
System suppliers
De verschillende disciplines leven nog te veel in hun eigen wereld, wil Vos maar zeggen. ‘Je moet niet in hokjes denken, maar dwars door de organisatie heen.’ En daar de toeleverketen in betrekken, vult John Willems, salesmanager bij MTA, aan. Hij laat zien hoe oem’ers hun operationele kosten en risico’s kunnen beperken door vóór de ramp-up van hun nieuwe product de productie van complete modules buiten de deur neer te leggen bij een system supplier. Omdat dit hun core business is, kunnen zij die modules sneller en efficiënter realiseren dan de oem’er zelf. De oem’er houdt vervolgens middelen (mensen, geld, tijd) over om zich op echte innovatie te richten: niet telkens weer een klantspecifieke order engineeren, maar generieke innovaties ontwikkelen die élke order meer waarde geven. Bovendien, aldus Willems, is dit model van module-outsourcing schaalbaar en flexibel: de system supplier werkt voor een mix van klanten in verschillende marktsegmenten en heeft daarom de capaciteit om snel op orderfluctuaties te reageren.
Klantorderontkoppelpunt
De kunst van dit uitbestedingsmodel is om het klantorderontkoppelpunt (KOOP) zo ver mogelijk stroomafwaarts in de keten te leggen; zie ook het kader en de illustratie. Achter het KOOP (gezien vanuit de klantorder) is er dan veel ruimte voor standaardmodules die een zo groot mogelijk deel van de totale productwaarde vertegenwoordigen en die efficiënt geproduceerd kunnen worden. Het klantspecifieke deel, vóór het KOOP, is dan nog maar beperkt van omvang. Willems: ‘Voor het ontkoppelde deel van je product kun je de productie lean inrichten, terwijl je voor het klantspecifieke deel de focus moet leggen op een korte doorlooptijd. De truc is dat dit voor de klant veel added value heeft, terwijl het niet veel hoeft te kosten. Als je op die manier het KOOP kunt verschuiven, ben je goedkoper uit.’ Een van de lessen die de deelnemers aan het seminar dan ook trekken, is dat ze op zoek moeten naar een architect. Die figuur, een productmanager-plus, kan het product – rekening houdend met de behoeftes in de markt – in standaardmodules opdelen met zo weinig mogelijk klantspecifieke delen en vervolgens de productie slim inrichten waarbij modules bij system suppliers kunnen worden neergelegd. Jeroen Vos tot slot: ‘Het gaat er dus om met minder diversiteit in je product meer diversiteit voor de klant te realiseren.’
Schuif klantorderontkoppelpunt stroomafwaarts
In de wereld van procesoptimalisatie voor de discrete maakindustrie zijn spellen populair. Talloze adviseurs gebruiken die tijdens hun sessies om het ijs te breken, deelnemers te activeren, het onderlinge gesprek op gang te brengen en met eenvoudige middelen inzichten over te brengen, onder het motto ‘leren door doen’. Wie heeft er bijvoorbeeld niet met Lego gespeeld om inzicht te krijgen in de filosofie van lean manufacturing voor een optimale inrichting van assemblage, efficiënt voorraadbeheer, enzovoort. Tijdens de sessie in Vught introduceert Jeroen Vos van SlimMaatwerk.nl zijn eigen spelvariant, een simpele robotgame die de deelnemers in twee teams met en tegen elkaar spelen.
- Een robot moet worden opgebouwd uit acht modules, waarvan er zeven (inclusief grondvlak) standaard zijn en alleen de hmi (human-machine interface) meerdere, taalgebonden, varianten kent. De assemblage heeft één vaste volgorde en elke stap duurt één week. In de uitgangssituatie gebeurt assemblage alleen op klantorder en is er geen voorraad. De levertijd is dan gewoon acht weken, voor acht modules à één week.
Les: op klantorder produceren zorgt voor een lange levertijd. - In het ontwerp van de robot zit de hmi in assemblagestap 3. Wordt de benodigde hmi-variant niet vooraf gespecificeerd en blijkt achteraf de verkeerde te zijn geïnstalleerd, dan neemt de levertijd toe tot liefst twintig weken: acht weken voor de originele assemblage + zes weken voor deassemblage (stap 8 t/m 3) + zes weken herassemblage (vanaf de correcte hmi bij stap 3).
Les: goed doorvragen bij orderinname.
Sowieso is deze levertijd veel te lang en dus komt voorraadvorming in beeld. In principe kan de levertijd dan naar nul weken, mits elke mogelijke variant van de complete robot op voorraad ligt. Kostbaar vanwege het kapitaalbeslag en ook riskant,
- want een bepaalde variant kan zomaar weinig of niet worden gevraagd.
Les: voorraadvorming verkort de levertijd maar kan financieel zwaar wegen. - Voor het totale volume van de vraag is vaak wel een redelijke forecast te geven, maar voor de exacte variantenmix is die meestal onbetrouwbaar. Zo dient zich een tussenoplossing aan: het standaarddeel van de robot alvast assembleren en op voorraad leggen, om vervolgens op klantorder af te bouwen. In eerste instantie biedt dat nog weinig soelaas, omdat al in stap 3 van het assemblageproces de klantspecificiteit zit. Alleen halffabrikaat met de eerste twee modules kan als standaard op voorraad worden gelegd. De levertijd is dan slechts beperkt teruggebracht, tot zes weken (voor stap 3 t/m 8).
Les: zorg dat je je product zoveel mogelijk als standaard-halffabrikaat op voorraad kunt leggen. - Het werken met standaard-halffabrikaten zet pas zoden aan de dijk als de klantspecifieke stap later in het assemblageproces komt te liggen, bijvoorbeeld bij stap 7. In dat geval kan een standaard-halfrobot op voorraad worden gelegd die is opgebouwd uit de eerste zes modules. Vervolgens bedraagt de levertijd nog slechts twee weken (voor stap 7 en 8).
Les: met een klantorderontkoppelpunt (KOOP) dat zo ver mogelijk stroomafwaarts in de keten ligt, kan voorraad de levertijd drastisch omlaag brengen zonder groot financieel risico. - Deze oplossing vergt wel investeringen, in productie (fysieke aanpassing van de assemblagelijn) en in engineering (aanpassing van het ontwerp op de gewijzigde assemblagevolgorde).
Les: betrek alle disciplines vroegtijdig bij het ontwerp van product én productie.
